IT转型：新信息化之路 - 互联网实验室专题 041201 www.chinalabs.com

回顾中国企业信息化历程，不断闪现的是“失败”、“低效”、“信息孤岛”、“投资失衡”、“等死或者找死”以及“黑洞”等一连串触目惊心的词汇和短语，而企业信息化全面成功的案例报道则少得不成比例。

互联网实验室认为，造成这种状况的根本原因在于由历史和体制引致的不合理的企业信息化理念，在于新经济时代竞争、客户和变化所带来的巨大挑战。

片面／机械／ 过时的信息化理念使企业信息化陷于困境

纵观中国企业信息化发展，中外体制差异、管理基础薄弱、技术人员主导、部门各自为政——使得中国企业信息化形成了缺乏系统观的信息化理念，导致中国企业信息化呈现以下“四重四轻”的基本特征：

·重技术与功能　轻管理与需求

·重局部与眼前　轻整体与长远

·重硬件与网络　轻软件与数据

·重系统与开发　轻人才与应用

这些，都必然导致企业信息化投资的严重低效。

全球化和网络化浪潮席卷下的新经济时代，竞争的强度和范围日趋激烈和扩展，竞合共存，用户的需求日趋多样和个性，产品生命周期越来越短，无形资产日益取代有形资产而成为企业赢得竞争的关键。

环境的复杂 ／ 多变使企业信息化状况进一步恶化！

企业信息化正在向深度、广度迅速扩展，急切呼唤基于系统观和协同观的新的理念；不合理的企业信息化理念与方法走向终结。

互联网实验室认为，随着企业需求和环境的变化，企业信息化理念也在不断地调整和演进——从“技术导向”向“管理导向”、“效益导向”、“需求导向”、“战略导向”等转变；但是，所有这些理念及其转变终不能破解信息化困境的原因在于这些理念都存在着根本性缺陷——只强调单一要素的作用而忽视整体的协同。

理念革命：技术导向 → 管理导向 → 协同导向

在因全球化、网络化形成的复杂企业环境中，只有基于系统观、协同导向的信息化理念才能够通过对影响企业发展的各要素的有机整合和双向作用间的协同来实现企业信息化的成功和投资价值的最大化。

IT 与转型的协同： IT 转型

这是一个 IT 的时代，也是一个转型的时代。 IT 应用与扩散必然引发企业战略／组织／管理／业务／产品／服务等各个领域、各个层面转型，而所有这些转型都几乎无一例外地要求来自 IT 的支持；信息化、电子商务、互联网、移动……。

一个以系统思想为核心，以协同导向为理念，基于／面向／服务于 IT 转型的新信息化正在崛起！

协同导向的企业信息化五项原则：

系统思考　持续演进　无界扩展　理念渗透　以人为本

在以上原则基础上实现以下三大协同目标：

·空间协同：企业内纵向 ／ 横向各层次 ／部门／流程／ 供应链系统间有机协同

·时间协同：先后建设的系统间有机协同

·体系协同：企业的战略 ／ 管理体系与信息化体系间有机协同

企业信息化不是一项工程，不是一次性项目；企业信息化是一个过程，是一个持续改进、螺旋上升、不断完善的过程。

协同导向的企业信息化新方法

从传统企业管理模式衍生出的企业信息化方法论是单向、线性思维的，不能正确处理信息经济时代信息技术与企业发展的紧密关系。因此企业信息化方法论的变革就要从反思现行企业战略及其制定过程入手，把信息技术给企业战略带来的反作用力纳入企业战略框架中，并进而将这种作用力延伸到企业及企业间的组织、流程、人员体系中。

纵向细分 ／ 横向整合 ／ 全面协同的企业信息化新生态

如今，以 IT 厂商为核心的信息化生态正在制约中国企业信息化的发展——中国企业信息化必须加快改善生态结构、转变咨询模式、改进方法体系……。

互联网实验室认为，面向未来，中国企业信息化生态将朝以下方向发展：

·纵向细分 —— 信息化产业链分工更加细化、专业化

·横向整合 —— 管理咨询与信息化咨询有机整合

·全面协同 —— 产业链环节间全面协同，产业整体效益优化

第四方咨询的崛起

互联网实验室提出基于协同导向的企业信息化“第四方咨询”模式，并得到成功应用。该模式以全面协同为目标，以有效整合全部信息化资源为手段，为企业信息化价值最大化提供了最佳保障。

开创企业信息化新纪元

协同导向的企业信息化理念，以及由此形成的企业信息化原则、方法和应用，必定促进中国企业信息化新生态的形成，推动中国企业信息化逐步走出困境，开创中国企业信息化新的纪元。

这是一个 IT 的时代

这是一个转型的时代

记住今天！中国漫漫 20 年企业信息化之路遭遇新的挑战，正在酝酿一场从理念、方法到生态、模式的大变革， IT 与转型正在走向历史性的大汇合，一个基于“ IT 转型”的“新信息化之路”正在我们脚下悄然展开。

关注未来！中国企业信息化必将在反思、解构、重构中获得新的活力，必将以 IT 转型的姿态赋予企业和社会以新的活力，创造前所未有的巨大价值。

从 04 年 12 月 1 日起，连续 3 次，我们将携手多位信息化专家、业内人士、媒体记者和一切关心企业信息化的朋友们，以网络为平台，尽情畅谈和交流，互联网实验室/博客中国将发布《 IT 转型：新信息化之路研究报告》和相关大型专题。

热切期待您的参与。欢迎留言、提问。请随时关注网上研讨会的筹备和进展。

点击此处进入研讨会现场

报告目录

前言上篇：老问题新挑战 1 中国企业信息化不能承受之重 2 旧理念之困 2.1 “技术导向”的严重局限 2.2 “管理导向”的过度回归 2.3 不懈探索中的迷茫 3 环境之变 3.1 竞争格局的挑战 3.2 客户需求的挑战 3.3 新应用的挑战 4 破题的关键：系统思想 5 中国企业信息化大事记	中篇：新理念新方法 6协同导向的信息化新理念 6.1新理念的阐释 6.2新理念的理论基础 6.3新旧理念的对比 7 IT转型：新信息化之路 7.1 IT与转型的协同 7.2新信息化之路 8协同导向的信息化新模型 8.1关键要素 8.2基本模型 8.3演进模型 9协同导向的信息化方法论 9.1方法论框架 9.2方法论内容
下篇：新生态新模式 10信息化新产业／新生态 10.1产业分工状况 10.2旧生态的危机 10.3信息化产业新生态 11信息化咨询新模式 11.1信息化咨询的新内涵 11.2信息化咨询的新模式 11.3信息化咨询新旧模式的对比 12走向信息化新纪元

信息化专家观点

互联网实验室观点

企业信息化正在向深度、广度迅速扩展，急切呼唤基于系统观和协同观的新的理念；不合理的企业信息化理念与方法走向终结。
互联网实验室认为，随着企业需求和环境的变化，企业信息化理念也在不断地调整和演进——从“技术导向”向“管理导向”、“效益导向”、“需求导向”、“战略导向”等转变；但是，所有这些理念及其转变终不能破解信息化困境的原因在于这些理念都存在着根本性缺陷——只强调单一要素的作用而忽视整体的协同。

这是一个IT的时代，也是一个转型的时代。IT应用与扩散必然引发企业战略／组织／管理／业务／产品／服务等各个领域、各个层面转型，而所有这些转型都几乎无一例外地要求来自IT的支持；信息化、电子商务、互联网、移动……。
一个以系统思想为核心，以协同导向为理念，基于／面向／服务于IT转型的新信息化正在崛起！
协同导向的企业信息化五项原则：
系统思考　持续演进　无界扩展　理念渗透　以人为本
在以上原则基础上实现以下三大协同目标：
?空间协同：企业内纵向／横向各层次／部门／流程／供应链系统间有机协同
?时间协同：先后建设的系统间有机协同
?体系协同：企业的战略／管理体系与信息化体系间有机协同

协同导向的企业信息化新方法
从传统企业管理模式衍生出的企业信息化方法论是单向、线性思维的，不能正确处理信息经济时代信息技术与企业发展的紧密关系。因此企业信息化方法论的变革就要从反思现行企业战略及其制定过程入手，把信息技术给企业战略带来的反作用力纳入企业战略框架中，并进而将这种作用力延伸到企业及企业间的组织、流程、人员体系中。

互联网实验室认为，面向未来，中国企业信息化生态将朝以下方向发展：
纵向细分——信息化产业链分工更加细化、专业化
横向整合——管理咨询与信息化咨询有机整合
全面协同——产业链环节间全面协同，产业整体效益优化

互联网实验室提出基于协同导向的企业信息化“第四方咨询”模式，并得到成功应用。该模式以全面协同为目标，以有效整合全部信息化资源为手段，为企业信息化价值最大化提供了最佳保障。

协同导向的企业信息化理念，以及由此形成的企业信息化原则、方法和应用，必定促进中国企业信息化新生态的形成，推动中国企业信息化逐步走出困境，开创中国企业信息化新的纪元。

吴文钊:

吴文钊在新浪的专栏：http://tech.sina.com.cn/focus/wuwenzhao/index.shtml

喜欢学习但不是学者

　　喜欢读书但总是囫囵吞枣，至今崇拜的依然是实践论和矛盾论

　　喜欢研究但没有研究成果

喜欢企业但没有机会发展企业

　　喜欢战略但没有机会管理战略

　　喜欢营销但没有机会操纵营销

　　喜欢信息化但没有成为信息化专家

　　喜欢写作但始终没有落笔，好不容易单干半年写就两本书

　　《决战营销-营销与营销信息化方法实践》

　　《企业信息化行动纲领》

　　如果说活了大半辈子的成绩，大概只有这两本书。

　　作为独立咨询人，曾供职于国研咨询、普华永道、用友股份等公司，从事管理与信息化咨询工作，并同时为多家著名企业提供管理顾问服务。作为自由撰稿人，为多家管理杂志和网站提供原创文章和独立传播管理与信息化观念。

　　自86年开始从事管理信息系统建设，对MIS、MRPII、OA、ERP、SCM有独立的思考与实践，至今已有近20年管理软件建设经验和10年管理咨询经验以及5年的电子商务经验。至今为止，曾主持过海尔集团、中国远洋石油、伊利股份、奥康集团、大霸手机等近百个信息化项目的咨询与实施工作。90年代初加入普华咨询(PRICE WATERHOUSE)从事管理咨询和IT咨询，成为中国改革开放后的第一代职业化的咨询顾问。在从事咨询工作期间，涉及到了金融、制造、消费品、智能卡、PC制造等行业的咨询工作，并从中感受到了东西方文化的差异与不同，也通过实践不断思考如何实现东西方管理与信息化文化的融合。

吴文钊：打造！企业信息化的战略思维

 吴文钊：信息化，从“心”开始

 对我国企业信息化投资的五项思考

企业信息化中的七大盲点

金达仁:我国著名管理专家，汉普管理咨询公司首席管理咨询顾问，兼任中国机械工业企业管理协会常务理事和国家863/CIMS现代企业与电子商务专题工作组成员。

企业推进信息化领域建设主体意识仍需要增强

王汝林：王汝林先生简介中国信息经济学会电子商务专委会副主任，全国网络营销计划推广委员会巡讲团专家，联合国开发计划署创业孵化器项目指导专家，天津市职工科技大学教授。天津市赛恩师网络研究中心主任。

反向思维：信息化建设中的一大突破
 制造业信息化市场将面临八大变局

梅绍祖：IT168专家委员会顾问委员　　北京科技大学管理学院科学研究所副所长
　　 1966年毕业于清华大学，现为北京科技大学教授。近年来所从事的关于电子商务和BPR的研究一直处于学科前沿。於1998年在我国首先提出了关于"隐私权在电子商务的实施中可能引发的问题"而引起了国内外的关注。并最早提出了"BPR与电子商务的关系"问题，这同样引起了业内外的极大关注。

BPR的力量

李明：企业定位策略:尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。

张国庆：IT168专家委员会顾问委员　　中关村科技软件公司市场总监
　　担任国内大型管理软件企业市场总监、总经理等职务，从事现代营销管理系统的理论研究与应用推广工作7年；对大型企业管理软件ERP、CRM、SCM等有着深入的研究，领导过多个大型企业管理软件项目的规划与实施工作，为上百家大中型企业规划企业管理软件系统，参与指导实施过4个国家级863/CIMS示范应用项目。

张国庆：企业需要CRM吗？

选择企业管理信息化软件五要诀

《IT转型：新信息化之路研究报告 》

（全文下载）

成功的信息化案例：

某省级石油局信息化战略规划
该项目是中石油下属某省级石油管理局委托互联网实验室为其进行信息化战略咨询的项目。该石油管理局在现有信息化的基础上，根据中石油信息化工作计划要求，委托信息化咨询机构协助拟订对未来和全局具有重大指导意义的信息化战略规划。互联网实验室接受委托，为该石油管理局提供信息化战略和总体规划咨询服务。
在研究和制定该石油管理局信息化战略规划的过程中，互联网实验室采用“第四方咨询”模式，在依托自身和委托方力量的同时，与企业信息化业界有关机构和专家深入合作，实现信息化战略规划的最优运作。

某大型IT企业信息化规划

该企业是我国一流钢铁联合企业投资控股的大型IT企业，承担着该钢铁联合企业的信息化建设的主体任务，并对行业信息化规则的制定有重要影响。在信息化进入新阶段的过程中，该企业面临如何重新定义自己的重大课题，互联网实验室结合国内外先进经验和产业模型，为该企业提供了度身定制的信息化发展规划，从而帮助该企业占据国内行业信息化的龙头地位。

某大型商业集团“一体化战略”

商业重组后的某大型商业集团，计划建成以“新型旅游商业服务业”为主业，以资本联结为纽带，以“一体化”经营为基础，具有较强核心竞争力，跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型企业集团。互联网实验室提出了利用网络整合资源，增加效能，以信息化实现一体化的思路，在经过广泛调研的基础上，整合行业专家优势，提出了切实可行的新型信息化解决方案。此项目共分为两期，第一期为战略与规划咨询，第二期为实施咨询。

信息化失败案例:

ERP变局哈药1000万计划的悔与梦
一谈到ERP的失败，人们往往会认为是技术层面的问题，殊不知技术以外的问题更是错综复杂，非局外人所能理解。哈药的失败是软件没选对吗？显然不是。Oracle ERP在国际上是被公认为优秀的成熟软件，已有许多成功的案例可以佐证。真正的原因是由于实施服务方利玛公司缺乏Oracle产品的实施经验而使项目无法取得实质性进展，并且最终因其人事变动而使整个项目被迫彻底停顿下来。但是，令人不解和耐人寻味的是，在项目公开招标时，为什么汉普、汉得等的一些熟悉Oracle产品的老牌咨询服务公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品实施经验的利玛公司却能独占鳌头呢？究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。文中有这样一个细节，说是据利玛公司的一位高层经理透露，为了拿到项目，曾通过关系找省上某高层领导批过条子。

千万元工程的陨落－ERP实施亲历记
九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。

阿 D 手记

三露联想“婚变”

标致巨额投入搁浅

许继项目被迫暂停