寻找红色气球的六度空间网络 | 新书《相变》
2021-01-21 11:13:18   来源:   评论:0 点击:

导读:本文节选自《相变》第8章《第四法则:网络与跨度》,通过「红色气球」的经典案例,讲述了怎样利用社交网络的力量打破组织限制,从群体智慧中获得创新。
来源: 集智俱乐部   原创 萨菲·巴萨尔
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导语

相变是一个物理学概念,原意指物质状态改变的过程,常被用于复杂系统建模中。今天推荐的这本新书《相变:组织如何推动改变世界的奇思狂想》,将相变概念与人类行为研究结合,讨论在人类群体中怎样实现“相变”,催生创新。

本文节选自《相变》第8章《第四法则:网络与跨度》,通过「红色气球」的经典案例,讲述了怎样利用社交网络的力量打破组织限制,从群体智慧中获得创新。

 

自 1958 年以来,在一个庞大的组织内部,一个 200 人的研究小组先后出开发出了互联网、GPS、碳纳米管、合成生物学、无人驾驶飞机(无人机)、机械大象、iPhone 中的 Siri 助手等等。其成员促进了,或者说其管理原则内激发了美国许多最具传奇色彩的研究机构的诞生。

加快创新引擎的运转速度——培养更多的奇思狂想、更高的生产力和效率。这意味着需要更多的想法和更多的实验,这也必然意味着更多次的实验失败。这不是所有团队的正确选择。例如,如果你是一个飞机装配小组中的一员,那么你绝对不会想着卖出去的 10 架飞机中哪 8 架会从天上掉下来。飞机的制造和装配流程属于专业制造商。奇思狂想团队则致力于开发可能用于飞机的疯狂技术。

现在先让我们介绍一下,这个 200 人团队的奇思狂想是如何产生的。这一切都始于太空中一个闪亮的金属球发出的稳定的“哔哔”声。

美国国防部高级研究计划局(DARPA)网络

美国高级研究计划局【ARPA,1996 年被重新命名为美国国防部高级研究计划局,即 (DARPA)】资助了很多项目,这些被认真考虑的项目,每一个都是传奇。

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美国国防部高级研究计划局,即 (DARPA)

许多疯狂的 DARPA 项目都获得了资助,尽管其中的多个项目最后都以失败告终。比如,在越南雨林中运输军用物资的机械大象项目;铪弹项目(铪是一种化学元素,由一名牙医在 X 射线中发现),通过在液体中交融的方式对核燃料进行融合(液体需要净化);一种可以预测下一次恐怖袭击的项目,从而挖掘“群体的智慧”(该项目被认为极具恶趣味而被废止)。

其他 DARPA 的奇思狂想都改变了工业界或者开辟了新的学科。早期的计算机网络——ARPANET 最后进化成了互联网。一套基于卫星的定位技术最后进化成了 GPS,如今已经应用于生活中的各个角落。由 DARPA 安装的全球地震传感器系统,可用于区分地震和核试验,使核试验条约第一个被禁止成为可能。

DARPA 资助建设了第一个计算机图像处理中心。这个项目最后花落犹他大学。

DARPA 也资助了另一位工程师道格拉斯·恩格尔巴特。此人发明了世界上第一个鼠标、第一幅比特图(早期图形界面)、第一个超文本链接,并于 1968 年在被称为“演示之母”的世界首个演示计算机中展示了这些内容。

许多早期的 DARPA 项目经理(或项目主任)后来都在脸书、谷歌、微软、IBM,或者德雷珀实验室以及麻省理工学院林肯实验室中带领团队开展研究工作。这些小团队的管理准则在美国工业界和公共研究领域大放异彩,拓展了 DARPA 的影响力。

寻找红色气球的六度空间网络

在传统的结构中,职业阶梯就像永远挖不到头的胡萝卜,升职、拥有更大的办公室、获得更高的薪水、组建更大的团队等等。同样的职业阶梯促使政治游说活动扩散。

DARPA 像是小团体的松散联盟,这里面不存在所谓的职业阶梯。100件多个职业经理人带领各自的团队进行研究。与品牌经理相比,他们拥有更大的自主权和自由。举个例子,2009 年 9 月,空军试飞员道格·威克特在DARPA 轮值,他当时参与了服务部门设立的一个交流项目。里吉纳·杜根,加州理工大学的一名机械工程专业博士,刚刚被任命为 DARPA 的主任。威克特第一次见到杜根的时候,杜根就让威克特于两个星期后带着他的团队过来,并向他提供新的创意。“就像其他项目组的经理那样。”

当时,杜根以及其他 DARPA 的工作人员正在构思如何庆祝互联网问世40 周年,圈内人士将 1969 年 ARPANET 的建立看作互联网的问世。1969年 10 月 29 日,加利福尼亚大学查理·克莱恩的计算机与斯坦福大学的计算机第一次远程通信标志着远程网络的诞生。不过,在克莱恩键入“login”(登录)中的“l”和“o”后,计算机崩溃了。

威克特的想法是测试互联网的能力——将全美各地的人联合起来解决某一急迫问题的能力。因此,他想出了一个极具创新性的点子——红色气球。DARPA 将在全美 10 个未公开的公园里布置 10 个气象气球,然后观察这些气球多久之后才能被找到。“起初这就像是一个笑话,”威克特说道,“但是,随后人们改变了对这件事的看法。”

一个月之后,也就是 2009 年 10 月 29 日,互联网纪念日这天,杜根宣布了 DARPA 的红色气球挑战项目。12 月 5 日早上,这些气球将被置于公园中系在树上或者长凳上。第一支发现所有 10 个红气球的团队将会获得40 000 美金的奖金。从项目发布到比赛日一共只有 37 天的准备时间,这与现实中面临的挑战类似。

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DARPA的红色气球挑战项目

比赛开始前 4 个星期,威克特在 DARPA 办公室后院用这 10 个气球(每个 8 英尺宽)进行了测试,并不是每一个人都能领会威克特的思路。因此,威克特给这些人详细说明了自己的想法。彼得·李是 DARPA 最新雇用的计算机科学家,引领 DARPA 的一项全新的计算机技术开发。他来到院子里看了看这些气球。这些气球上都喷上了 DARPA 的椭圆形标志。“这简直太惊人了!DARPA 的标志就像拉(太阳神。古代埃及人崇拜的神,是长有鹰头的男人,拉的头顶有一轮太阳和一条蛇。)之眼一样!”李对杜根说了自己的这种想法,这让她意识到这并不是一个好主意。因此,DARPA 定制了新的气球。

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DAPRA团队准备的红气球

12 月 5 日早上 10 点,新的气球(没有涂装拉之眼)将在全美各地的公园出现(从佛罗里达到俄勒冈)。DARPA 计划下午 5 点将它们回收,并且在未来的一个星期内每天重复这个过程。但是,仅仅过了 8 小时 52 分 41 秒,麻省理工学院的团队就发现了所有的气球。更加令人吃惊的是,他们在比赛前 4 天才得知这个消息。

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获胜的麻省理工学院团队

他们的制胜之道在于,他们在互联网上设立了富有创意的奖赏机制。他们为每个气球分配 4 000 美元奖金。举个例子来说,如果 A 告诉麻省理工学院团队气球的位置,那么 A 将获得 2 000 美元的奖励;如果 A 的消息来自 B,那么 B 将分得 A 奖金的一半,即 1 000 美元。如果 B 的消息来自 C,那么 C 将分得 B 奖金的一半,即 500 美元,以此类推。因此,消息链中每一个节点上的人均能获得奖赏。比赛结束后,4 000 美元奖金中剩下部分将捐献给慈善组织。

这个计划的精妙之处在于动员了不出家门的宅男宅女们通过传递信息的方式给麻省理工学院团队提供线索,而麻省理工学院团队的网站对所有的链接(这些链接在 2 天内建成)进行了监控。重要的是,那些实地找气球的人也会告诉自己的朋友哪里有气球,然而,由于关系的复杂性,他们的发现很有可能被其他人知晓。换句话说,这是一个非常小的网络,即关于红气球的六度空间网络。麻省理工学院团队在 36 小时内就通过这种方式“雇用”了 4 400 人。

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麻省理工学院团队的激励奖赏结构

第二名是佐治亚理工学院的团队,他们的行动始于比赛前 3 个星期,内部他们为了这个项目甚至达到废寝忘食的程度。他们开通了脸书主页、注册了谷歌语音号码并优化了搜索引擎。但是,他们的这种方法仅仅“雇”到了 1 400 人。这个团队声称他们的目标仅仅是获胜而与钱无关,如果获胜,他们就会捐出所有奖金。

这项气球挑战出现了许多出人意料的结果,并不是准备得越早、付出得越多,效果就越好。结合前两章内容,我们发现,激励机制比我们想象的重要。许多著名的学术杂志都刊登了有关激励的文章。理解如何利用互联网调动大众以解决紧急的问题十分重要。例如,利用互联网寻找丢失的小孩或士兵,或者利用互联网调动资源进行灾难恢复等。这些技术在不断地进行测试。美国政府最近提出了一个标签竞赛,参赛队伍需要在 12 个小时内寻找隐藏在 5 个美国和欧洲城市中的 “小偷”,为他们提供的信息是 5人的面部照片。结果又是麻省理工学院那支队伍获胜了。

红色气球计划之所以能在 DARPA 内部成功,就是因为 DARPA 没有职业阶梯。项目经理被雇来领导固定的团队,工作周期通常为 2~4 年(有明确的合同)。DARPA 的这种架构避免了员工花大量时间进行政治游说活动,将聪明才智用于在会议上显摆自己,以及对同事们的奇思狂想进行恣意批评的可能。

DARPA 用其他东西代替了传统的职业阶梯结构:让项目经理成为圈子中的公众人物,赋予他们自由选择项目、拟定合同、管理时间节点和设定目标的权利。这种可见性与自主性的结合,产生了巨大的动力,即同行压力。

当我们谈及股权的时候,一般说的是股票期权、分红或其他能够将员工的经济利益与项目捆绑在一起的类似奖励。这些都是股权的有形形式。而同行的认可却是一种无形的股权,不能通过股份或者奖金来衡量,但是能带来更加有效的激励效果。这就好比同时使用胡萝卜和大棒子。

拿破仑曾经说过:“战士为勋章而战。”对于公司中层而言,勋章就是同僚的认可。想象一下一名计算机图形学泰斗受邀参加一个学术会议,做完报告后收获一片赞美的感觉。

这种无形的荣誉可以迅速转变为一种有形的收益。如果你的工作需要与外部进行合作,开发新的创意,而你又是被业界认可的管理人才、科学家、发明家或其他富有创意的人,那么公司就会选择你而不是你的竞争对手做项目经理。公司会交给你更多的奇思狂想项目,这会对你的职业生涯产生巨大的促进作用。同时,如果你在业界十分有名,那么你将来也会拥有更多的工作机会。

这种合作伙伴关系也能减少行政干预。小组以外的专家评议能够避免行政思维的干预,从而更加客观。这些公正的评价对一个系统的稳定性有着至关重要的意义。一个项目的失败到底是因为背后的技术未发挥作用(假设错误),还是因为员工办事不力(操作失败)?一个项目的成功是因为工作人员的杰出工作能力还是因为侥幸?就像我们观看体育比赛的时候,双方是凭实力得分还是靠运气得分,这两种情形之间的区别非常大。

DARPA 的准则——提高自主权和知名度,这对一般公司来说并不适用(一般公司不会有颠覆性的研发项目)。尽管如此,每一个组织都能找到提升这种自主性、知名度以及柔性股权的方式。

其中一个例子就是开放式创新的增长。在开放式创新领域,公司与顾客(往往是早期用户或超级粉丝)或合作伙伴(供应商或销售商)联合起来开发新的想法、新的技术或者相关市场。在红气球实验中,人们通过互联网寻找一定范围内的优质资源,这个例子使我们思考如何才能快速激发大众的热情。

在科技领域亦是如此。软件公司通过在开发者社区中发布待测试软件以迅速获得反馈。生物公司与科学家或病人合作进行产品研发已成为一种流行趋势。最近,这种模式跳出了科技圈。一家公司设计了随温度变化的啤酒罐,罐子上的山峰商标可以随温度的变化而变化,当达到最适合饮用的温度时,商标将由白色变为蓝色。卡夫公司也依照这种原理开发了不会融化的巧克力,使我们在夏天免受被巧克力粘牙的尴尬。

开放式创新一箭双雕。一方面,公司常常从热心的参与者(就像在红气球挑战中靠垃圾食品果腹的佐治亚理工学院团队和杰出的麻省理工学院团队)那里获得新想法。同时,他们还提高了柔性股权——圈内同行的认可。当然,在选择开放式创新和保护竞争机密之间,需要好好做出权衡。

随着科技的迅速发展,越来越多的公司都认为这种开放式的创新模式远胜于老式的封闭式创新模式,尤其是当我们看到这些模式所带来的长远收益时。

我们希望把这几个诺贝尔奖的获奖成果结合起来:把两个独立学科的原则应用到解决同一个问题上。我们正在研究激励机制的细微变化将如何影响集体决策。

要想理解为什么团队和公司会突然不善于创新了,仅仅通过孤立地分析个体行为是无法找到答案的。良好的创新能力是一种集体行为。这是“更多即不同”的另一个例子。

最后,在与团队或群体中的个体合作时,上述所有因素都可以被视为结构中的元素,与之前提到的关于文化的部分形成鲜明对比。

然而,一个词或一个主题被滥用到无意义的程度,并不意味着它就应该被完全摒弃。复杂的系统——许多相互作用的智能体,无论是市场上的买方和卖方、公司的雇员和经理,还是湍急河流中的水分子,都体现着它的含义。最有趣的问题却鲜少有简单的答案。例如,在人体的复杂系统中,某些基因会导致某个人罹患糖尿病或癌症的可能性更大,但生活方式的选择也很重要。喝一加仑含糖饮料会导致糖尿病,吸烟会使肺癌的发病率更高。基因和生活方式都很重要。团队和群体也是如此:结构和文化都很重要。

主要目录章节

第一部分工程师们的意外发现

第1章奇思狂想如何赢得战争

第2章惊人的脆弱

第3章P型奇思狂想和S型奇思狂想

第4章埃德温·兰德和摩西陷阱

第5章逃离摩西陷阱

第二部分科学的突变

第6章相变I:婚姻、森林火灾和恐怖分子

第7章相变Ⅱ:神奇的数字150

第8章第四法则

第三部分创新的起源

第9章为什么英语能成为世界通用的语言?

附录A总结:布什—韦尔原则

附录B创新公式

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