环球企业家:团购生与死
2013-08-28 20:47:39   来源:环球企业家   评论:0 点击:

导读: 大爆炸式的狂飙突进一年后,Groupon的中国模仿者们却被自身模式所诅咒。谁将为这一非理性狂热埋单?  文 《环球企业家》记者 徐冠
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    大爆炸式的狂飙突进一年后,Groupon的中国模仿者们却被自身模式所诅咒。谁将为这一非理性狂热埋单?

  文 《环球企业家》记者 徐冠群

  2005年12月的一天,28岁的蔡鲲决定买一辆雪佛兰乐骋(Aveo)轿车。在一家网站上,他发现已经有人提议进行一次集体购买。一个周六的早晨,蔡与以前从未谋面的17位消费者相约来到雪佛兰的经销商安吉名门汽车服务有限公司。他们找到这家门店的经理,说准备一次性购买18辆乐骋,但前提是要求拿到10%的折扣。

  整个讨价还价持续了6个小时。这些抱成一团的成员们不时中断谈判私下碰头。安吉名门曾试图与其中的部分消费者单独议价,但未能得逞。一般零散的顾客最多只能享受6%的优惠,但最终蔡鲲和他的同伴们如愿以偿:他们拿到了近9%的折扣,还有一些赠品。

  当谈到劳动权利时,集体讨价还价在中国还没有形成习惯;但说到购物,这种形式如今已形近疯狂。观察中国消费市场如何从“集采”(集体采购的简称)发展到今天的团购热潮是一件很有意思的事。过去,集采只有在家居装饰领域风靡,现在,从餐饮、美容美发到酒店度假的种种消费项目都进入了团购的清单。

  以美团网、拉手网为代表的新一代团购网站生逢其时。其成功很大程度上要归因于电子商务教育了用户网上支付的习惯,而社会化媒体的成熟让信息变得更容易传播。同时,团购抓住了本地化商家服务中的商机,也就是中国的消费文化和市场的不成熟:消费者习惯于集体讨价还价,而零售价格又普遍缺乏透明度。这让社交网络具备了商业潜力,定位为中间媒介的线上交易平台因此拥有了巨大的市场机会:给消费者提供了不必面对面的集体协商的议价方式。

  预计像汽车这样越来越多的大宗消费品搬上团购首页也为时不远,蔡鲲们再也不必去现场经历漫长而痛苦的砍价过程了。4月25日,吉利汽车在美团网天津站上结束了吉利熊猫1.0L手动标准款的团购活动,原价37800元,优惠幅度达8000元。最终有4人购买。

  如果说这个行业现在不存在泡沫,真没有人相信。自从去年3月美团网率先上线1年来,截至今年3月底,据团800网站统计,中国这类网站总量已达4015家,今年市场规模将达160亿元人民币。从资本市场听到的也似乎都是好消息:继美团、满座等网站先后获得数千万美金融资之后,拉手网在4月时又完成了第三轮融资,金额达到创纪录的1.11亿美元,估值达11亿美元。推出团购业务的大众点评网最近一轮融资也将超过1亿美元。

  几乎不存在的进入门槛、极易复制的商业模式和老套的价格战,让中国互联网界的这一新兴服务泥沙俱下。模仿者们希望重演Groupon在成立仅2年多时间里的奇迹增长故事:Groupon计划在今年下半年IPO,估值将达到150亿到200亿美元—在做乐观预测时,资本市场总是慷慨的。

  中国的团购网站们很快明白这是离现金最近的模式。美团网CEO王兴对《环球企业家》说:“团购为互联网找到了一个盈利渠道。如果把互联网画一个大圈,钱要么从外面流进来,要么从内部产生,而团购找到一个让现金流产生的途径。”人人网旗下的糯米网CEO沈博阳也表示,包括门户、搜索、社交等在内的网站在创业初期都没有马上找到盈利模式,但团购模式却天然拥有现金流。新浪、腾讯、开心网、人人网等平台型互联网公司也先后参与其中,团购几乎已成互联网公司的标配功能。尤其是腾讯不仅有QQ团、团购搜索导航,还与Groupon合作成立高朋网,并曾入股团购网站F团。

  几乎没有人还记得那些曾经的失败者。在Groupon诞生之前,1990年代末期,欧美也相继涌现出一批为团购消费者提供打折服务的网站。比如Mercata.com、LetsBuyIt.com和Mobshop,但由于完成交易的复杂性和互联网本身还不够成熟,短短几年后,这类网站都以失败收场。中国在大约四五年前也有一批率先试水者,如篱笆网、中国团购在线、无忧团购网等,但在今天也均已落于下风。

  而从去年开始,享受到团购的便利和优惠的消费者疯狂地传播着这一新的购物红宝书。但这个疯长了1年的行业却正在出现某种异化和变形,对其的种 种诟病和质疑也从未停止。3·15时,媒体对团购猫腻的曝光,更让这一新生行业的野蛮和粗鄙暴露无遗。IT评论博客“醒客眼”说,与其说团购是电子商务的一种形式,不如说它是一种可收费的市场推广,商家们并没有指望它成为惯常的销售渠道。这可能点出了团购所存在的先天问题,当下的热潮也许将很快成为昙花一现。

  资本的疯狂介入在某种程度上加快了行业的整合,握有现金的网站能够通过资金优势迅速打造品牌、跑马圈地,而小的团购网站则更难拿到钱了。沈博阳说:“前面‘忽悠’得太大了,都拿到了1亿美金,我投1000万美金都没用。”强者恒强的两极分化态势日趋明显,一些业内人士称,当下的几千家团购网站中可能99%都会在未来死掉,只有四五家达到一定规模的玩家会最终成为领导者—残酷的幸存者游戏才刚刚开始。

  找到规则

  拉手网CEO吴波形容说,中国团购网站就像从红军到八路军再到解放军的正规化过程,“早期的时候没有什么竞争章法,必须要让制度健全起来,不能光靠自觉。”他对《环球企业家》说。

  拉手网员工目前已经突破3500人,已进入100多个中国城市,到年底计划增长至1万人,这意味着在未来8个月里每周将新增180多人。如此壮观的景象让人叹为观止—但也增加了管理失衡的可能性。

  庞大的销售队伍是团购网站管理最大的难题之一。人员数量庞大,且广泛分布在各个不同的城市,但他们却决定着团购网站最终能够为用户提供何种产品。

  拉手网目前在全国分成十个大区,每个区设大区经理,层层管理下辖的多个城市市场。很难想象,依赖于个人能力的管理模式能够在人数急剧增加的情况下还保持对团队的控制力。吴波表示,公司一直在寻找合适的管理人员,会聘请国际级公司的外籍管理者,希望帮忙把流程做得更规范,但不涉及具体的运营。

  最好的方式,当然是向传统的零售业学习和寻找人才。“比如沃尔玛在中国采购额如此巨大,但管理得就很好。我们的销售实际上就是采购,所以会引入很多零售业的专家。”吴说。

  美团网创始人王兴说,团购的销售看起来简单,其实是最复杂的。一方面商家一端的销售网络几乎不存在,只能自建,而不像美国还有黄页可以利用—Groupon的销售很大一部分已经转向电话销售,而国内只能一家一家商户去谈;另一方面,团购提供给商家的产品也不是完全标准化,比如团购套餐中如何挑选产品进行搭配等,种种规则都需要在摸索中逐步确立下 来。

  关键在于,这个热火朝天的行业还没有来得及建立一套成熟的管理“圣经”。去年开始,美团就试图自己建立一套适合团购的管理模式,并请来原甲骨文(Oracle)的高级客户经理杨锦方负责美团的销售团队。技术人员也在开发相应的管理工具,这让美团在这一行业具备了少见的技术气质。王兴一度在饭否上感慨:“终于理解了为什么企业需要CIO(首席信息官)。”对于团购公司线上线下结合模式的管理,王兴认为没有现成的管理体系可以借用,但可从阿里巴巴、招聘网站、百度等公司那里学习。

  例如对销售团队的激励政策,按照什么标准提成,都需要花费一番精算功夫。比如淘宝的做法是,第一年以货品数量为主,流量、销售额等考核数据会排在后面;第二年则要求流量,同时降低转化率、货品数量等其他优先级。在不同的城市、公司不同阶段也都会有不同的KPI(关键业绩指标)考核要点。王兴表示,美团的激励机制现在仍在调整变化中。

  在销售团队之外,美团的运营部门负责审核销售人员提交的商户名单。与销售部门按照业绩提成不同,运营部门需要把控商户质量,其收入直接与用户满意度挂钩,并拥有比销售更大的权力,能够决定各个城市的单子能否上线销售。这样的制衡机制在重视用户体验之余,也对如何激励销售人员提出了更高的要求。

  许多团购网站同样将用户满意度引入员工的业绩考核体系中。在拉手网,用户不满意的情况会直接用短信发送到商务总监那里。客服和运营的考核也完全基于用户满意度。糯米网销售人员的提成里会同时考虑销量和客户满意度,分为两部分反映在薪酬体系中,一部分是当月按照销量提成,一部分则是几个月之后以客户满意度为依据再进行发放。

  同时,相对标准化的工作流程也逐步确定下来。以美团网的运营部门为例,会不断更新员工操作流程手册,一些规则被确定下后,会形成越来越全面的检查清单,来确定商户是否符合上线要求。比如餐厅面积多大、多少个座位、网上评价如何、是否有免费停车位等不一而足。F团从今年1月份起设置了风险控制部门,特别针对商家资质是否齐备、商品品相、价格等进行审核,具有一票否决权力。

  挺进纵深

  团购本身具有典型的区域化市场特征,这对建立全国性业务模式提出了巨大挑战,也使得每进入一个新的城市宛如从无到有地建立“另一个”团购网站。而商机在于,“本地化服务是最荒芜的,这个得满足。”王兴 说。

  城市扩张是过去一年中团购进行曲中的另一个主旋律。拉手网号称在500个城市已开通业务,地面人员实际进入了130多个城市,其他城市则由化妆品、抽奖等产品进行覆盖。今年,吴波的计划是人员实际覆盖到300个城市,他的依据很简单:“基本按照移动互联网的发展在走,这也跟经济法则和互联网使用的情况相关,这300个城市是3G信号覆盖比较好的地方。”在他看来,判断一个城市是否值得进入,要按照当地经济发展程度和互联网状况来分析,只要有团购的需求,早三个月或晚三个月进去区别不大。

  有大笔融资作后盾,拉手网的城市扩张步伐目前遥遥领先于同行。沈博阳说,一个很有意思的现象是,每新进一个城市之前,一定会发现当地有两类团购网站:一拨是有本地媒体背景或自己创业的区域性团购网站,另一拨则是拉手网这样的大玩家,后者在小城市也敢于投入资金成本建立团队。

  高举高打的城市扩张配合大面积广告铺开,让拉手网迅速建立起知名度。但很难说在这样急速膨胀之下,对终端销售的控制力度成效如何。吴波寄望于标准化管理体系的建立。更多的团购网站则显得相对谨慎。

  到去年9月时,美团只开通了7、8个城市,直到这时,王兴才觉得开始有一些把握,此前则是在摸索和累积经验。经过半年左右试探,“各种问题碰到一些,总结了一些规则,从招聘、培训到工作流程,有一些东西相对标准化下来,才能形成一些指导原则,可以复制到其他城市。”他说。2010年6月上线的糯米网直到去年底也才开通10个城市,目前不超过50个。

  进入一个城市之前,美团网同样会事先对城市常住人口、社会商品零售总额、网购水平、网民数量等进行研究,甚至会从Google地图上查看城区的状况,并实地查看。根据这些信息,美团可以粗略预测市场容量,并计算人力成本、租金成本,以此大致估算出公司能承受的投入产出比。

  确定进入之后,首要任务是组建当地的销售团队,从总部调派有经验的管理者前去拓荒。这也是早期城市拓展节奏较慢的原因之一,这样的人才明显不足。也因此,美团和拉手网都不乏刚毕业不久就担当地区销售管理职责的年轻人。

  试错的代价也必须付出。今年4月初,美团宣布关闭赤峰、龙岩等四个城市的业务,认为绝大部分四级城市现在并不适合团购业务的发展。美团还透露已经调整2011年的城市拓展规划,比此前的规模减少一半左右。王兴说:“要做到像柳传志说的那样:撒一层土、夯实它、再撒一层土。”

  痼疾

  中国消费市场的不成熟给团购网站结结实实地上了一堂教训课。巨大的挑战在于,如何对商家的服务质量进行把控。用户在团购网上完成购买行为,之后去第三方商家消费,满意度不仅取决网上购买体验,也依赖于实际消费时的体验。团购网站能够决定前者,但无法100%控制后者。

  有些商家并没有做好应对突然而至的客流高峰的准备,消费者在现实中感到的服务体验一旦不佳,很容易形成负面口碑传播,并进而伤及团购网站的品牌。更关键的是商家的资质和信用。有的三线及以下城市的餐厅还没有取得营业执照和卫生许可证,也被竞争激烈的团购网站推广到目录上,“就看你胆有多大。”沈博阳说。如果不做,可能别的团购网站会做,这样的囚徒困境让许多团购网站无睱进行尽职调查。但万一出问题,团购网站的信誉肯定受损,竞争对手也可能以此作为攻击的口实。

  2010年8月,糯米网1万多人参与团购的Game Park游戏机厅倒闭,老板携款逃跑,外界将矛头对准糯米和急速扩张的团购行业。今年年初,青鸟健身关闭部分门店之前,糯米网曾与之洽谈合作,几乎达成。如果这一单合作真的上线,糯米网无疑又会成为消费者控诉的对象。沈博阳说,这让他事后几乎“出了一大身冷汗”。

  糟糕的故事还有。有的商家与团购网站签约之后,也出现过毁约的情况,不承认曾经谈过合作。冰淇淋品牌DQ在美团的团购上线后,DQ却在网站首页发布声明称从来没有谈过合作。这让美团网十分无奈。对此,王兴得到的教训是,“跟大机构合作,要把各个部门都沟通好,大公司和普通公司打法不太一样”。

  从某种程度上说,中国餐饮等服务行业存在的痼疾反而通过团购这一形式被放大。真正的转变只能寄望于商业环境的进化,但整体而言,团购将商家服务置于放大镜之下,本身对于商家会有所促进。美团去年6月份推出了用户评价体系,一方面能够看到问题及时发现,另一方面也能够将评价精准地反馈给商家。美团曾做过一次连锁火锅的团购,用户评价显示该品牌各个分店的评分都不一样,让商家也有些意外。拉手、糯米等网站也将推出评价功能。

  王兴表示,美团现在只能尽量提升网上交易服务的质量,让用户的购买体验、不满意的退款体验更为流 畅。

  不过,对于某些商家来说,它们开始意识到,并非所有公司都适合做团购。单纯以价格为中心的推广模式会破坏公司的定价策略和品牌形象,因为价格被吸引而来的也未必是商家的目标客户。

  曾与F团、高朋、拉手等团购网站合作过的珂兰钻石CEO郭峰告诉《环球企业家》,团购的低价形象会对品牌有伤害,所以要选择好所推广的产品。奢侈品牌蒂芙尼(Tiffany)、卡地亚(Cartier)也会有价格相对便宜的体验性产品,吸引那些首次购买的顾客,借机提高品牌信赖感。珂兰将团购定位于体验性的产品而非消费性产品。“永远不要指望靠团购来卖你的主要产品。”郭峰说。为了不让团购伤及品牌,珂兰钻石会从品牌传播的角度对团购网站进行筛选,并且每一次团购合作都需要由品牌控制的部门认可之后才能够签署协议。

  另一重困境在于,团购短期带来的流量有时超出了商家的接待范围,但这些靠折扣吸引到的人流未必能够转化为回头客。北京一家位置偏僻的餐厅对《环球企业家》表示,团购能够带来很多客户消费,但是团购结束之后,生意依然冷清。如此形成的恶性循环是,消费者在等待下一次商家推出团购的机会,而商家则越来越依赖团购的效应来提高人气—但实际上,损失的是利润。

  团购的未来

  在度过最初的野蛮生长后,许多团购网站已经感受到这类粗放式营销的弊端。现在,它们开始意识到激烈的同质化竞争模式已经难以为继了。

  去年12月初,糯米网推出优惠券频道,希望覆盖一些没能参加到团购中的本地商家。在定位上,沈博阳坚持走精品路线,在重视销售额的同时,回到团购的本质—带领消费者探索城市里好吃好玩的东西,而折扣只是一个动力。他曾多次写邮件叮嘱北京的销售人员,一定要尽量开发有意思的新产品,比如像光合作用这样的小众书店,当天气适宜时,寻找那些提供马术、滑翔伞运动娱乐项目的商家。

  这与王兴的看法类似。他认为,团购在某种程度上就像一家百货商场,要提供不同品类的产品组合,不能每天都推相类似的产品,需要聪明的搭配。关键的Know-how就是,精准研究消费者的人群特征和口味,“他们在什么时间需要什么样的东西”。美团网曾经推出一家牙齿保健机构的洗牙服务,结果卖出900多份,这给了王兴很大的信心,并认为这会给商家带来额外的增值机会,比如消费者在享受洗牙服务时,可能会选择其他延伸的消费项目。

  “我不认为美团做的是团购,我们在做本地化的电子商务,团购只是一个切入点,不能只是简单地提供信息。”王兴说。这一机会就在于,能让许多没有余力单独进行电子商务销售的大量中小型企业加速向网络渠道渗透。

  适合团购形态的商家只是本地商家中的一部分,并且单个商家不可能长期依赖团购低价刺激带来的人流,但所有本地化商家都会有互联网推广的需求。王兴认为一定会有新的形态来服务于更多的商家,比如手机上的移动互联网。

  Groupon现在已不满足于只推出每天每城的团购服务。今年4月,其推出一项名为Groupon Now的手机应用,用户打开程序时会显示“我饿了”和“我很无聊”两个按钮,点击其一就会出现一个基于地理位置的、有特定时间的优惠活动列表。不难看出Groupon的意图:更灵活地组织商家信息,商户可以自主选择在接待能力冗余的时间段里提供定时优惠,把优惠变成常态,并且更有针对性地推送给用户。

  华兴资本CEO包凡对《环球企业家》表示:“团购长期而言并不是一个电子商务平台,应该是一个本地营销的平台,真正有意义的是帮助本地商家解决电子商务的需求。”比如向本地商家提供诸如团购、日常优惠、信息推送、积分券等一系列服务。

  无疑,这依赖于本地商家信息的极大丰富。这也是大众点评网推出团购之后迅速被资本追捧的原因,其积累多年的本地商家资源在结合了团购模式之后迅速找到爆发点。

  在美国,一家名为LevelUp的网站今年3月上线,主要功能是让商家可在此平台上推出一系列特惠服务,每次根据用户反馈进行调整和优化,试图解决团购网站难以沉淀回头客的难题。LevelUp的收费模式也与Groupon不同,Groupon一般会与商家进行五五分成,而商家在LevelUp上推出第一次优惠活动后,可以拿走全部收入;只有当消费者二次消费后,商家分成比例则会降低到25%。

  根本问题在于,单纯以价格为竞争力的团购模式从本质上说不利于建立商家品牌的持久竞争力。“大幅度降价的后果往往是培养了消费者的价格敏感度,使消费者更关注价格,而不是产品本身的利益和功能。”敦煌网CEO王树彤说,“如果说团购是社会化商务的前奏的话,那么这个行业继续存在下去的意义应该是:产生越来越多快乐的消费者。”

  事实上,团购网站未来可以做的事情还有很多。商家可以设法利用团购平台找到消费子群体中的意见领袖─那些有可能影响他人决策的人,并推出激励措施,鼓励他们为采购服务招募新会员。正面效应随着更多会员的加入将像滚雪球那样迅速扩大,更低折扣也因此成为可能,而这又推动更多人在社交网络和个人博客上推荐服务和招募会员。随着人们的口口相传,它将成为一个争取新客户的无成本的强大机制。而且,其成长潜力是爆炸性的。

  中国团购市场的投资热潮还在继续

  项目方 成立时间 投资时间 投资方 投资金额

  拉手网 2010年3月18日 2010年6月10日 泰山天使基金/欧洲团购网站DailyDeal创始人/金沙江 500万美元/A轮

  2010年6月17日 金沙江等创投 500万美元/B轮

  2011年4月11日 麦顿投资/Richemont/金沙江等 1.11亿美元/C轮

  F团 2010年3月18日 2010年3月12日 日本三井创投/瑞穗创业投资 数百万美元/B轮

  2010年6月23日 三井创投等 不详

  24券 2010年3月15日 2009年 硅谷投资 数百万元/A轮

  中国团购市场的投资热潮还在继续酷团 2010年5月27日 2010年5月27日 浙商创投 1000万元/A轮

  2010年6月9日 万嘉创投 800万元/B轮

  阿丫团 2010年5月24日 2010年6月10日 未公布 110万元/A轮

  2010年6月18日 山西财团 1.1亿元/B轮

  满座网 2010年1月16日 2010年8月6日 凯鹏华盈 1000万美元/A轮

  美团网 2010年3月4日 2011年3月 红杉资本 数千万美元/A轮

  大众点评网 2010年6月 近期 未公布 超过1亿美元

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