贾跃亭:有人模仿我们 这就证明他不可能超过我
2014-02-12 23:52:47   来源:中国企业家   评论:0 点击:


有人模仿我们的电视,有人模仿我们的UI,有人横向合并搞多元化,有人整合资源打擦边球。但模仿再像,也不是我们的“乐视生态”。我们坚信,跨界和颠覆不能靠模仿,靠的是完整的布局,对互联网思维的极致理解,以及对用户体验的执着追求。
     
原标题 贾跃亭:生态协同关乎乐视生死
今日,贾跃亭发布了2014致乐视员工的内部信,《中国企业家》获权独家首发。以下为内部信全文。
各位同学:
新年伊始,万象更新。在这里向拼杀一年的同学们,问一声好。
在过去的一年里,我们一起经历和创造了很多事情,为乐视生态面向未来整体的发展,奠定了坚实的基础,值得骄傲。
我们的成绩单:乐视生态初具规模
凭借垂直整合的生态战略领先性,我们不断颠覆创新,交出了一份值得骄傲的成绩单:
影视业务板块,乐视影业作为中国唯一的互联网模式下的电影公司,已跃居中国前三大电影公司之列,2013年共投资发行9部影片,票房超10亿,拥有张艺谋等众多大牌主创。
智能终端业务板块,乐视TV成为全新的互联网CP2C模式开创者,中国智能电视领域的领军者。截至今天,乐视TV智能终端总销量达到120万台,其中超级电视30万台,乐视盒子90万台,X系列和S系列产品均成为销量冠军。LEUI连续32周迭代升级,累计推出37个版本。
网络视频业务板块,乐视网广告销售收入保持高速增长,用户付费业务随着大屏战略的推进,迎来爆发式增长,初步培养起初具规模的付费用户群体。此外,乐视网在ComScore 2013年12月排名中位居全行业第二;月度UV超过3.3亿,日均VV超过2亿,移动端日均VV超过1亿,大屏日均VV近1000万。
云视频开放平台业务,CDN节点超过200个;带宽超过2.2T,平台注册用户数突破10000家,12月日均VV达到2500万。
终端应用板块,Letv Store成为中国第一大屏应用市场,拥有超过3000款应用。
此外,乐视互联网生态农业开始筹划,与网酒网协同,构建起“乐视生活”的蓝图。
乐视集团已拥有3000员工,其中1000名为研发人员。乐视集团(乐视影业、乐视网、乐视TV、网酒网等)全生态业务收入超过30亿元,乐视网市值突破400亿元,位居创业板第一。
一如乐视的理念,我们不单是为了颠覆传统,更在构建新的秩序,为用户提供垂直整合的完整价值链,通过持续创新不断改变人们的生活方式。
经过一年的努力,可以看到的是,基于视频产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整乐视生态系统,已初具规模,并正在发挥越来越强的协同效应、聚变效应。
我们的判断:生态整合将战胜专业化分工
我们处在一个充满机会和变革的时代,技术的成熟和互联网思维的发酵,让我们有机会见证无数奇迹,旧有模式不断被颠覆,新的需求、新的产品、新的人群以及新的供求关系不断涌现。这个速度还在不断加快,改变着行业的格局与生态,催促着企业人要不断警醒自己,与时间赛跑。
可以预见的是,互联网思维将加速颠覆传统行业,乐视所处的互联网视频及智能终端行业,同样在经历着前所未有的巨大变革。
第一,视频行业将继续兼并整合
过去一年多,我们看到优土的合并,爱奇艺与PPS的合并,以及更多中小视频网站的抉择和动荡。多屏到来的时代,我们的同行试图通过合并或者被收购,来抵御风险,寻求新兴增长点。视频行业的兼并整合仍将继续,整个视频行业进入寡头时代,我们则要进一步垂直整合,坚持生态路线,不断完善产业链布局。
在内容层面,我们要深挖包括体育,综艺,自制在内的更多细分领域,构筑较宽的护城河,更大程度的拓展用户基数以及广告客户群。
第二,垂直整合将重新定义智能终端
当我们在2012年9月19日提出超级电视战略时,整个行业充斥着嘲笑的声音,认为是个笑话。但是今天,那些曾嘲笑我们,看不懂乐视的人,至少已经承认,乐视正在激活和改变这个行业。因为从超级电视X60发布到现在,我们的多款产品连续多个月份都获得同类型销量第一。乐视正被同行在产品和模式等方面模仿。
这进一步印证了我们垂直整合战略的领先性。我们不喜欢笑话,也不喜欢神话。乐视从来没有因为行业的看法,改变过自己的战略。我们的成长之路,就是不断在质疑中前行。
我们自始至终认为,只有垂直整合才能提供极致的用户体验,并将重新定义智能终端。
我们打造极致体验的超级电视,LEUI系统持续的更新及迭代运营,真正让大屏生态系统成为用户的家庭娱乐中心。我们创新性的四重盈利模式:硬件收入、付费收入、广告收入、应用收入,正支撑起乐视强大的互联网版图。这也是乐视在十年创新基因下,不断成长与颠覆行业的根本。
刚刚过去的几天里,我们发布了乐视TV超级电视 Max 70,真正把极致大屏体验推向行业巅峰。2014年,我们还将继续推出新一代的智能电视,掀起智能大屏普及风暴,同时我们也计划推出电视之外符合“品质生活”需求的全新智能产品。让乐视速度,乐视生态,更具生命力。
第三,互联网生态整合将颠覆更多的传统行业
乐视在全行业最早提出了“生态”的概念。相对于点对点的竞争,未来视频行业必是在平台与平台之间展开。战略竞争时代,突破传统思维,能否“生态化”将成为决胜的关键。
有人模仿我们的电视,有人模仿我们的UI,有人横向合并搞多元化,有人整合资源打擦边球。但模仿再像,也不是我们的“乐视生态”。我们坚信,跨界和颠覆不能靠模仿,靠的是完整的布局,对互联网思维的极致理解,以及对用户体验的执着追求。
互联网模式颠覆传统行业的五大利器是用户、前瞻、快速、协同、极致,互联网产品的终极目标,显然不只是把产品、服务卖给用户,而是向用户开放所有权,企业与用户共同拥有产品和品牌,一起定制属于用户,并不断成长和契合用户需求的产品。
我们要通过生态整合,打造品质乐迷生活圈,为用户提供带有明显互联网基因的优质品质生活和全新消费思维。可以想象,“一位用户回到家中,躺在沙发上,喝着红酒,看着超级电视里正在播出的乐视影业出品的电影——《小时代》”,上述的生活场景正在成为现实。
从全球范围看,基于互联网思维的生态布局已经成为全球互联网发展的趋势。从雅虎主导的传统PC互联网时代、到facebook主导的2.0互动时代,再到苹果主导的移动互联网时代,再进化到大屏互联网时代,接下来的互联网变局中,跨界整合,打造完整生态链,构建“多元化内容+多元化渠道布局+多元化用户+多元化收入”的商业模式,将会成为主流理念,并被市场接纳。
我们的目标:初步完成从平台型公司向生态型公司的进化
由于我们一直致力于构建完整生态系统,业务覆盖领域愈加广泛,我们的竞争对手已经不再是单纯的视频网站,还包含传统家电厂商,以及拥有变革思维和能力的互联网玩家,甚至要直面BAT这样的行业巨头,挑战巨大。
同时,随着整个互联网行业步入生态年,我们也将面临生态之战。我们与同行的竞争已经不能只靠某一个阶段,某一个点的得失来衡量,更多要看生态链条各个环节的衔接与整合,以及在此基础上的跨界创新和持续颠覆能力。
乐视的生态战略能否持续领先,生态协同效应能否继续发挥,都决定着我们的未来。
2014年,乐视集团全生态业务收入要力争突破100亿,初步完成从平台型公司向生态型公司的进化。其中:
乐视影业要力争成为中国第一大电影公司,2014年投资发行15部电影,票房力争达到30亿,建立成熟的互联网电影公司运营模式。
智能终端业务,乐视致新要持续引领智能电视行业变革;LEUI+ 要成为跨终端的智能操作系统,成为大屏互联网的第一入口。
网络视频业务,广告销售收入要持续保持高速增长,乐视网继续保持长视频第一;月度UV力争超过4亿,日均VV超3.5亿,移动端占比超50%,TV端日均VV过5000万。
乐视生态农业要初步构建起可持续的商业模式,网酒网打造垂直整合的葡萄酒生态系统,进入行业前列。
这是我们共同面对的使命和目标。
我们不是官二代,也没有富爸爸,我们只能靠自己。真正伟大的公司也绝不是在一帆风顺中成就,压力和目标,将可以让我们进步更快,更加强大。
我们的生死线:生态协同
去年年会,我重点讲到“激情与梦想”,强调的是个人的拼搏与投入度。
如果说去年是“激情年”,那我希望今年是“协同年”,激情成就梦想,协同产生聚变,聚变形成核爆。
超越自我、生态协同
过去的一年,乐视的生态战略已经迸发出强大的生命力,集团任何一个业务板块都不是在单兵作战,而是进行着高度的整合及协同。这使得我们整体的抗击风险能力增强,创新能力更强。
但这样的协同,也面临着新形势下巨大的挑战与考验。
比如,生态链条一长,我们的团队能力和协作能力能否整合那么多完全独立但又高度相关的行业?
部门一多,如何在业务之间、层级之间打破壁垒、密切协同,起到更好的聚变效应,保持对跨界创新和协同创新能力?
乐视战略的复杂程度与实施难度都非常巨大,在全球几乎没有先例可遁,如何不断实现自我超越?
这是每一个乐视人都要直面的问题。我们需要时刻警醒,人人都是生态链条中的一环,要有补位意识,协同意识。协同对于乐视生态的成败至关重要,生态成,则乐视成;生态衰,则乐视衰;生态亡,则乐视亡。协同高效,才能产能聚变效应,协同不利,则陷入内耗,甚至导致生态坍塌。所以,生态协同的成功与否,关乎乐视生死。
打造生态型组织
生态型业务,就必须要有与之匹配的生态型组织。
打造生态型组织的核心目标,就是打造与乐视战略相匹配的组织能力,形成更加贴近市场,快速响应、加强协同、鼓励创新的运营模式。我们每个人在这个过程中,都需要超越自我。
生态型组织就如同人身体的几个重要部分,目标是脑袋,决定方向;工作机制是心脏,决定运转;考核\激励,以及文化\价值观是双手,决定平衡;扁平化和网格化是双脚,支撑起未来。
生态型组织最重要的是扁平化和网格化。
扁平化是效率的保证,强调的是减少管理层级,打破大组织的官僚和僵化,使运营和决策更加贴近用户,贴近市场,使组织高效决策,反应敏捷,更快速地响应用户的需求和市场的变化。
但对于产业链垂直整合的业务战略来讲,跨界创新和协同创新是核心驱动力,扁平化是远远不够的,还需要网格化的结构来解决协同问题。
随着公司的发展,组织结构金字塔化,部门之间条块分割,壁垒加深,组织活力在内耗中逐渐丧失。网格化组织一方面强调交叉管理,打破部门墙,模糊组织边界,大幅提升协同效率,彻底消除因业务隔膜而造成的创新壁垒。同时,在交叉管理的基础上,协调跨部门资源建立项目制的团队,形成面向前端、反应灵敏的小单位的网络状结构,并配套以鼓励团队创新和求胜的机制,使每个小单位都成为增长的发动机。
更深层次的网格化组织,在跨界竞争即生态系统竞争时代,还意味着重塑公司边界,从封闭走向开放,将外部利益相关者纳入公司生态中,从而形成更强大的生态竞争优势。
我们要意识到,生态型组织并非只是简单的调整组织架构,而是对公司管理机制及员工能力都提出更高的要求,比如更大的管理跨度、更宽的知识领域,更体系化的配套机制等。
这要求组织成员既是专才同时还是全才。专才,要求你把长板发挥到极致,而全才则要求你要清晰地知道你相关部门的协作者是谁,在做什么,需要什么,更要考虑部门之间业务连接点的创新可能是什么,你还要随时准备好为协作者提供支持,而不只是被动等待,要去除本位,超越自我。
我们每个人都要充分意识到,打造生态型组织,其实质是一场巨大的管理变革,难度不言而喻。但如果我们内部组织不变革,就无法支撑对外的持续颠覆和创新,这是一条必由之路。从我开始,到每一个人,我希望大家都能在心理上充分做好准备。
结语
我们所选择的这个行业,充满着激情与梦想,也充满了挑战与艰辛。互联网的变化太快,每个人肩头都承担着无比的压力。我希望同学们都能注意自己的身体,关心自己的家人,为我们的梦想努力,也为我们的家人而努力。
我们已经迎来乐视的第10个年头。头一个10年,乐视构建了行业领先的生态系统。后一个10年,我们要真正致力于为梦想而战,成为伟大的生态型公司。
激情成就梦想,梦想成就未来,就像《奔跑不止为第一》中唱到的那样“这一刻有我和你一起,冲顶的路途不孤寂”。
在奔向未来的路上,让我们与用户一起继续颠覆吧!
下一个颠覆是什么?
贾跃亭
2014年1月22日
本文来源:中国企业家 作者:贾跃亭
■相关链接:解密乐视价格战打法:传统家电厂商小心掉阴沟
来源: 中国企业家(北京)

1月15日,乐视将其超级电视系列延伸到70英寸,并再次扮演“价格杀手”的角色,精准的打在竞争对手的痛点上。互联网IT企业跨界进入彩电行业,打乱了传统家电市场的生态系统,尤其是对定价体系和营销方式的冲击与影响。
本刊愿与读者朋友们,一起交流探讨,当下这一轮电视革命中会有怎样的新气息,大家对此有何期待?传统家电厂商又该如何应对呢?互联网变革时代,置身其间,每个人的观点都很宝贵!
2013年下半年,乐视电视和小米电视的横空出世,打乱了传统家电市场的定价体系,并在家电产业的跨界竞争中出现了类价格战的趋势。
在2014年春节前,乐视推出Max70,算是农历2013年的收官之作。这一次,乐视又以低价为产品的最亮卖点。
定价打在竞争对手的痛点上
在无革命性进步的同时,低价继续成为乐视自我营销的方式。截止2014年1月,乐视共推出4款电视,分别为40、50、60、70四个尺寸。小伙伴们,让我们来看看乐视的价格战的节奏吧:
2013年6月乐视发布60寸X60与40寸S40,价格分别为1999+490与6999+490;
2013年10月乐视发布50寸的S50,价格为2499+490,价位在6999到1999之间;50推出之后,40寸的1999被调整到了1499;
2014年1月乐视发布70寸的max70,价格为8999+980,而60寸的6999被调整到4999。
“这里面有一个节奏感,从大众的尺寸,走向高端大屏,再超高端的大屏,每个阶段的推出都是契合一个原则:前面是把用户的期望值拉高,即把用户现在的需求给引爆出来,然后再确保在偏低一点的市场上,能够充分满足用户的期望,这是核心策略。”乐视TV高级副总裁彭钢解释说,乐视是针对传统市场设计了产品推出的节奏与价格调整的节奏。他认为,定价都是比较精准的打在竞争对手的要点和用户的痛点上的。
彭钢指出,现在乐视电视的价格在8999和1499的区间,构成了一个封闭的环。这也意味着重新定义了70寸屏幕以内的行业价格规则,封死了所谓的大屏高端的市场顶盖。而70寸的定价具有四两拨千斤的作用,会倒逼竞争对手低尺寸电视价格下调。他比喻,就像牙膏领域,高露洁出了3.5块的草本以后,中国所有草本价格降到了3.5块以内。
别被乐视带到沟里去
不过,如果家电厂商真的信以为真,认为这是为打价格战而打价格战的话,那就大错特错了。千万别被乐视带到沟里去。
乐视最新公布的数据显示,从2013年1月份乐视盒子C1的发布开始,到2014年1月15日,整个乐视TV智能终端(盒子+超级电视)的总销售数字突破120万;超级电视的总销量在30万台左右。另据家电领域数据统计机构怡康的数据显示,2013年1-10月智能电视销量累计为2025万台。按照往年销售数据,传统家电厂商前几位约为百分之十一的市场份额,如此至少在200万台以上。这好比2012年京东发起对苏宁国美的价格战:以小博大、四两拨千斤。
在盈利模式未转型时,盲目地跟随价格战会给传统家电厂商带来无形的压力。传统家电品类多,如果以全体降价的方式应战得不偿失。TCL媒体科技控股有限公司一位人士向本刊透露,他们正在研究品类区隔的方式来应对市场价格的变化。
硬件低价,甚至免费,不代表全部环节的低价、免费。在去年5月接受本刊采访时,乐视网董事长贾跃亭曾透露,乐视在投身电视产业之前,曾对传统电视定价模式进行了详细的测算。家电产品成本加上运营成本、营销成本、品牌溢价,再加上最关键的渠道成本,几项成本相加之后,一般产品的成本和最终消费者拿到的零售价,进口品牌基本上在100%-200%的加价率,国产品牌的加价率则在60%-120%之间,或者50%-120%之间。乐视在电视产品推出之后主要采用线上渠道,与社会化营销的方式,降低了营销渠道成本。贾跃亭说:“传统家电产业的成本给了整个链条中许多利益相关方,我们是直达用户的,我们既是品牌商,同时又是销售商,”而他与郭台铭签署战略合作框架协议,保障了制造环节的成本。
据了解,乐视超级电视的盈利核心不是硬件,而是背后的服务。比如在X60降价和70寸电视推出后,服务费都由原来的一年490元调整为2年980元。价格调整背后显示出乐视在盈利模式方面的调整。在服务费到期后,许多付费影片用户将无法再收看。而目前家电厂商还不习惯在硬件之外收费的商业模式,甚至小米提供的内容也是免费收看的。
彭钢承认,在中国过去内容服务是无盈利路径的。因为大家无非做的是多,“你有,我多。或者是差异化的,别的地方看不到的。”他说,这只是第一步的原始积累。第二步是在这之上对用户的需求做精致化、精准的匹配。比如,将来乐视会提供的服务是”你7点钟要开会,可以对着手机说,让电视7点钟把恒大的比赛录下来,然后每进一个球发一个视频给我,这是一个方向“。
乐视在版权以外的内容自制方面已加大力度。比如在乐视TV的音乐频道里,有乐视自己策划制作的一些非主流歌手的小型音乐会。又比如乐视体育频道里面,他们签了很多体育主持人,比如黄健翔、董路给他们做脱口秀的节目,有点类似于优酷的《晓说》。贾跃亭所谓的内容,其实指的不仅仅是静态的、实体形态的内容——版权。而是动态的,经营制造内容人的圈子,比如乐视影业所做的就是经营娱乐圈。
解密乐视价格战打法
可以看出,贾跃亭为乐视构造的成本结构与传统硬件厂商不同的是,大幅砍掉渠道与广告成本,通过低价来换取市场份额,将赢利点由硬件和渠道转移到内容和服务。销售硬件的目的不是为了卖硬件,而是为了将自己的内容和服务到达用户的手中。硬件只是一个手段和目的。就像你免费试用了360安全软件之后,周鸿祎可以想出无数种方式来赚钱,在互联网里流量最具有价值。
乐视是否以烧钱策略换市场很快即将揭晓,2014年春节后将是乐视2013年年报披露的日子。对于乐视而言最大的收益在于,品牌影响力的提升可以增强他们驾驭上游供应商的能力。
乐视TV高级副总裁梁军认为,”目前许多顶级的供应商来找我们合作,这在两年前这是不可想象的。现在我们用事实告诉供应商,我们是玩真的。他们现在愿意拿出最优势的资源给我们。这才是我们在供应链上得到的最大的价值。“换句话说,他们用价格战的方式赢得了市场,也最大程度上降低了资金的成本。
本文来源:中国企业家 作者:伏昕 责任编辑:NF007
■孤独者乐视:贾跃亭不想重蹈联想失败的例子
来源: 中国经济和信息化(北京) 有37人参与
乐视希望通过全产业链的垂直整合以及多元化的商业模式获利,但目前全世界还没有任何一家企业可以这样做。有人说他是一个造局者。他用互联网模式重塑了传统电视行业。
有人说他是一个造局者。他用互联网模式重塑了传统电视行业。传统电视企业开始正视互联网给电视行业带来的冲击,不断向内容方靠拢。
也有人说他是一个搅局者。他带着自己的游戏规则,在智能电视行业里讲述着新鲜的故事,改变了智能电视传统的定价模式。
从2012年“9·19颠覆日”,到2013年双十的“核爆”发布会,智能电视行业出镜率最高的恐怕非乐视网莫属。
从乐视超级电视正式落地到夏普(中国)的声明,到签约大导演张艺谋,再到收购花儿影视,外界对乐视有质疑,也有肯定。不过所有这一切都有一个核心指向,就是乐视CEO贾跃亭在为乐视的垂直整合模式和“乐视生态”布道。
与传统家电企业跨界合作不同,贾跃亭心目中的乐视生态旨在构建一个从上游内容生产,到平台式集纳,到CDN传输,再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。乐视认为自己的模式要优于单纯的硬件厂商和内容企业的合作。
乐视网公关部对《中国经济和信息化》记者介绍,依托“乐视生态”以及4年的自主研发,通过产业链的垂直整合,乐视可以让硬件、软件、内容、核心应用完美结合,并有多元的商业模式。现在已经有越来越多的合作伙伴看到乐视的优势,与乐视达成了合作。
然而,这种不同的模式,注定了乐视在前行路上的孤独。


不被认可的开始
乐视的孤独或许一开始就注定了。从依靠版权分销的赢利模式到卖电视,贾跃亭的这步棋在乐视TV构想伊始就没有被认可。
早在4年前,贾跃亭构想超级电视的时候,乐视几位内部高层都投了反对票。直到项目推进半年后,如今负责超级电视硬件研发的乐视致新高级副总裁梁军才答应贾跃亭,从老东家联想离职加盟乐视。
2012年9月19日,贾跃亭宣布当天是乐视的“颠覆日”,乐视将研发生产乐视TV超级电视。可惜此消息一出,就迎来业内人士的普遍质疑。
专家们开始用微软的维纳斯计划、GoogleTV、苹果TV、索尼电视等例子来佐证乐视的做法是不受认可的。家电专家刘步尘就表示,我更愿意将乐视超级电视视为“电视版的小米手机”,通过局部创新得到属于自己的那部分细分市场。靠智能电视机顶盒而非电视整机做大的企业尚未出现,包括此前涉足智能电视领域的苹果、微软和谷歌。
在传统家电厂商看来,乐视超级电视并没有什么特别之处,只是纯概念的炒作而已。他们认为,家电的物流和售后体系门槛极高,不是一家做视频出身的互联网公司能够随随便便进入的。
联想的例子就是很好的佐证。在乐视之前,联想曾试图挑战传统电视厂商,但是却以失败告终。正是因为这些原因,贾跃亭被扣上了“大忽悠”的帽子,并影响到乐视股价的表现,一度最高下跌20%。
但这似乎并没有影响乐视依旧孤独的前行。
孤独的生态模式
“颠覆日”大半年后,贾跃亭有了他的第二次亮相。2013年5月7日,乐视TV超级电视正式落地。乐视超级电视=夏普的面板+高通的芯片+富士康的代工。
乐视的重磅宣传令乐视超级电视预约直播的当天,仅一个小时,大屏上的“超级电视”网络预订数就滚动至近14000台,乐视股价一路飙升甚至涨停。
但仅仅20天后,夏普(中国)却公告澄清并否认与乐视网联合开发超级电视产品。这则公告让乐视在超级电视发布会上期许的“采用全球顶尖面板供应商夏普的液晶面板”沦为泡影。面对市场的质疑以及股价即将出现的动荡,乐视赶紧搬出了与张艺谋的合作,借助后者的品牌效应才勉强稳住局面。
故事发展到现在,大家开始接受乐视提出的“用互联网模式重塑电视行业”这句话。
在TCL与爱奇艺的联手中,在销售硬件上的利润TCL不会跟爱奇艺分成,但爱奇艺产生的收入会按照一定规则分给TCL。硬件赚的都是小钱,双方对此都不会太在意,真正能产生规模性效益的依然是后续的广告、内容、应用等收入。
传统电视厂商做出了改变,阿里巴巴、百度等互联网企业也纷纷涉入,跨界合作成为这波大潮中的主流。TCL与爱奇艺、创维和阿里巴巴的结合体或许是传统电视厂商应对变革的主要方式。
在TCL与爱奇艺推出电视两天后,小米电视也姗姗来迟。小米的优势是有着做手机积累的海量用户以及多年做MIUI的经验和品牌上的公众认可度,但内容是其短板。
贾跃亭的“乐视生态”完全不同于前两种的模式,通过自主研发,将硬件、软件、内容、核心应用进行融合,通过互联网模式下的各产业链协同,这种做法类似苹果手机领域打造的生态系统。
在中怡康副总经理彭煜看来,乐视模式对于电视产业是件好事,“由内容服务商向硬件制造融合是自下而上变化,以前彩电企业由硬件制造向内容服务转化是自上而下的改变,显然前者更贴近消费者的需求。”
贾跃亭也有自己的底气。“内容版权”是乐视最主要的核心价值之一。而且乐视有着多年的智能机顶盒研究和制造经验。早在2009年,乐视就开始建立自己的LeTVStore。乐视TV还联合深创投、创新工场共同出资1亿元,设立了TV开发者扶持基金,用来奖励和扶持开发者打造出智能电视的精品应用。
由此看来,贾跃亭的逻辑其实就是:内容是基础,应用为增值服务,智能电视终端则是为了保证用户有良好的体验,最终建成云视频开放平台。
半个月前,贾跃亭又带着他的50英寸超级电视对智能电视圈开始了第二波攻势。
营收还史无前例
贾跃亭并不介意自己频繁地为超级电视发布会站台,包括向全球电视行业老大三星下战书,他也高调参与进来。他始终在为乐视的垂直整合模式和“乐视生态”布道。
乐视给自己规划的赢利模式是后期收费。不过硬件制造商们瞅准了乐视这点猛打,TCL·爱奇艺TV+的海量视频内容就宣布“终生免费”。
“到目前为止,还没有一家进入电视领域的企业靠后期收费活得很好,靠硬件赚钱的企业有很多,靠后期收费赚钱属于‘看起来很美’。”刘步尘如此说。业内人士梁振鹏显然也不看好乐视的赢利模式,在他看来:“彩电行业与互联网视频行业是完全不同的,乐视想通过版权内容的收入弥补硬件的亏损,全世界还没有任何一家企业可以这样做。”
苹果的营收状况或许也从事实证明了这一点。从其2013年第二季度的财报来看,Mac的营收为54亿美元,iPhone的营收为230亿美元,iPad的营收为85亿美元,而来自iTunes/软件/服务的营收还不到iPad营收的1/2。
事实上,乐视在互联网上的付费用户转化率也不高。乐视2012年财报显示,其全年营业收入11.67亿元,但需要注意的是,其版权分销的收入就有5.6亿元,乐视网视频平台的广告收入也达到近4.2亿元。而2012年乐视网的付费用户只有75万人次,高清视频服务收入仅为1.5亿元。
事实上,在中国特有内容管理体系下,智能电视在内容方面往往非常乏力,在中国移动互联网产业联盟秘书长李易看来,国家在广电方面有严格的管控政策,不是互联网公司想在电视上怎么做就能怎么做的。
今年7月,乐视超级电视X60销量15075台,在60英寸电视市场份额中占比35.23%,成为16个彩电主流品牌的销量冠军。在乐视内部统计中,8月份销售数据超过3.2万台。
虽然这个数字不低,但离贾跃亭的目标还有很大差距。他曾表示:大幅利润一定是在终端占有率积累到一定数量时才可能实现。第一个门槛是百万级,超级电视销售能够达到百万级的话,商业价值将初步显现。
为了达到一定的终端占有率,除了原有销售渠道乐视商城外,乐视也拓展了新的渠道。今年4月,与国美达成战略合作,除了与线下门店的合作,还包括线上的后续推广营销。5个月后,乐视又正式启动与易迅网的战略合作,易迅网将通过“集采、包销”的方式,销售乐视超级电视。到今年年底,乐视计划超级电视物流覆盖将达到200个城市左右。
虽然如此,乐视商业价值的显现依旧并非易事。海信集团董事长周厚健就在不久前表示,“我们4年来销售了2000多万互联网视频终端,即使我们的Android电视激活率达82%(比行业平均水平高出40个百分点),我们仍然不敢卖广告。”在他看来,互联网电视的商业模式还在困惑期。
李易也认为品牌知名度也是乐视超级电视要面对的问题。目前看电视的消费者多以中老年为主,这部分人群在考虑品牌时比较看重传统电视品牌,让他们接受新品牌恐怕并不容易。对消费者来说,还没有到那种为了看乐视网的视频而必须要买乐视电视的地步。
现在看来,在生态和垂直整合模式这条路上,乐视一直都在孤独地前行,坚持从这份孤独中取得预期收益,贾跃亭还需要考虑更多实质性创新。
本文来源:中国经济和信息化 作者:崔婧

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