苏宁张近东斯坦福谈转型:纯电商只能是过渡
2013-11-22 14:11:27   来源:新浪   评论:0 点击:

导读: 北京时间11月21日下午消息,苏宁董事长张近东今日在美国斯坦福大学发表了主题为“从苏宁发展看企业如何转型与创新”的演讲
 

苏宁董事长张近东在美国斯坦福大学发表演讲

苏宁董事长张近东在美国斯坦福大学发表演讲

        北京时间11月21日下午消息,苏宁董事长张近东今日在美国斯坦福大学发表了主题为“从苏宁发展看企业如何转型与创新”的演讲。张近东认为,未来的零售企业不独在线下或者线上,一定是线上线下完美融合的O2O模式,纯电商模式只能是过渡。

他还回顾了苏宁创办二十多年来的数次重大转型决策,认为苏宁必须以壮士断腕的勇气推进互联网转型,实施O2O与开放平台战略,开始新的创业之路。张近东在演讲的最后呼吁更多硅谷科技人才加入苏宁,共同推进互联网转型。

苏宁周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)设立了硅谷研究院,主要从事搜索、大数据以及高性能计算等方面的研究。这是苏宁首个海外研发中心,未来还计划在美国西雅图和纽约设立研发部门。

以下为张近东演讲实录:

从苏宁发展看中国零售业的转型与创新

老师们、同学们:

大家好。非常高兴,应邀来到世界知名的斯坦福大学,与各位老师和未来的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。

为什么要谈这样一个话题呢?那是因为我们处在一个变革时代,很多新东西如潮水般扑面而来,比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑,就是为了把握最前沿的技术和商业潮流,去年5月份,我去西雅图参加微软的全球CEO峰会时,就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变,晚上在比尔家宴会时,巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力,一见我就说早就开始关注我们企业了,并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我,意思是要投资转型的苏宁。

今天来到斯坦福大学,看到朝气蓬勃的你们,让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候,我也只20多岁,和你们差不多年龄,丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗,办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国,再到香港、日本,今天又来到美国,苏宁的经历并非一帆风顺,有过竞争对手的围追堵截,转型的迷茫阵痛,也有后发制人的弯道超越,但我们都执着坚定、自信从容,每跨越一个困难都会脱胎换骨,获得飞跃成长的机会。

从全球零售业的发展史来看,大体经历了三个阶段:分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段,近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段,以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间,但在中国却被压缩为短短的20多年,可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天,我想借苏宁成长变化的几个阶段,与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。

首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。

苏宁创业的前十年,中国正处于商品供不应求的短缺经济时代,我和同时代许多民营企业家差不多,都是白手起家,开始只有十几个员工,我一个人身兼数职,既要忙采购进货,晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时,空调在中国属于奢侈品,一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万人民币,利润就有1000多万。有次我到深圳出差,一个朋友请我吃饭,很神秘又带点炫耀地说,现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久,能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲,我心里高兴,就多喝了几杯酒。

我们第一次转型发生在创业十年后,因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战,供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后,中国家电消费进入普及阶段,市场规模迅速放大,但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下,经过认真的分析和思考,我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务,全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润,更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾,失掉苏宁转型零售的机会。当时,大多数管理人员想不通,不愿放弃,因此,我不得不在会议上放出狠话,谁再说要搞批发就开掉谁。

转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年,苏宁第二次创业,加速商业连锁扩张,确立了行业领先地位。当时我们喊出:“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑,压力很大,甚至有些零售同行嘲笑我,认为这是天方夜谭。

但我们不会动摇,在具体实施路径上,面临着两种不同的选择。一种观点认为,成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展,就像沃尔玛,走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径,集中资源率先抢占大城市和区域中心城市,然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间,就完成了在全国省会城市的布局。

到了2005年,中国零售业全面进入连锁时代,开店数量和销售规模成了比拼的重要指标,而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模,我们两家企业走的是完全不一样的道路:它是通过大量并购,快速放大规模,从2005年到2007年三年时间先后并购了27家企业;而我们苏宁则坚持自主发展,同时把大量的资金和精力投入到后台建设,进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫,它练的是招式,苏宁练的是内功,虽然前者打起来好看,但是后劲不足。

2003年苏宁实施大规模校园招聘,一次性引进1200名大学生,以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生,被称为1200人才工程。同时,2005年苏宁和IBM、SAP两家公司合作,9个月时间完成了SAP/ERP系统升级,成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。2006年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后,他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁,我跟他讲苏宁做事虽然低调,但不是无能,叫他不要想,即使想买他也买不起,最后我告诉他如果苏宁做不过他,就送给他。我之所以这么跟他讲,一方面是由于我的性格,苏宁人也是强势的,但是我们的强是强在骨子里的;更重要的是我十分清楚我们的实力,当年,我们开店最快时全年新开了460家店面;同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台,所以我很清楚超过他们只是时间问题。果然,两年后,我们的门店数和销售规模就都超越了他们。

这20多年来两次重大的战略调整,让我们领悟了一个创新转型真谛:“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。

下面我想与大家分享一下,作为中国最大的传统零售企业,在互联网大潮涌来时,我们又是如何思考并转型的。

如果说前二十年的转型创新都还只是在实体经济范围内,那么现在这十年的转型创新却是在互联网技术的推动下,完全掀开了新的篇章,一场由实体到虚拟,再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中,新的技术也再一次激发了我的创业激情。

首先我想谈谈苏宁是如何快速切入电商的。事实上,我们早在1999年就关注电商了,但当时,中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全,宽带都没入户,只有少部分人可以用电话线拨号上网,消费者几乎都没有网购的意识,那时国内的电商都无一例外的失败了。但到2009年时,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,我们敏锐地的意识到电商时代即将全面到来,于是果断的上线了苏宁易购。

去年8月份,当我们线上正在紧锣密鼓地准备“8.18周年庆”促销时,发生了一个突发事件。当时国内排名第二的B2C电商网站在微博上公开向我们下战书,说要做到“传统家电三年内零毛利”,比我们“便宜至少10%以上”,一场价格大战一触即发。

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