苏宁选择转型 国美选择利润
2013-12-17 13:55:13   来源:第一财经周刊   评论:0 点击:

导读:在今年的双11网络促销中,国美在线的销售额比2012年同期上涨了2倍,其中,大家电、3C小家电、快消新品类的销售上涨幅度都超过了500%。对于国美来说,这样的高增长有助于这家公司今年的在
  狱中的黄光裕依然大权在握。但他对整体市场和世界的变化是否了然于胸?
 
  在今年的双11网络促销中,国美在线的销售额比2012年同期上涨了2倍,其中,大家电、3C小家电、快消新品类的销售上涨幅度都超过了500%。对于国美来说,这样的高增长有助于这家公司今年的在线业务实现100亿元的销售目标。
 
  这看似是一个不错的成绩单。不过,相比其他的电商销售平台,国美的电商业务明显落后了,其在线业务全年的销售规模与它的老对手苏宁11月9日到11日的双11促销相当,而淘宝天猫在双11一天的成交额就超过了350亿元,京东商城的成交额达到了35亿元。
 
  创始人黄光裕入狱之后,国美的发展陷入了低谷。业绩一度陷入亏损,而门店数和营收规模均已被传统的竞争对手苏宁所超越。在电商领域,苏宁表现出了更大的决心。今年2月,苏宁电器正式更名苏宁云商,并针对在线业务进行了大规模的组织架构的调整。在未来三年,苏宁计划再招入8000名员工,投入220亿元发展物流项目,组建60个区域性物流终端、10多个跨地区分拣中心。2013年,苏宁在线业务的销售目标是300亿元,是国美的3倍。
 
  虽然此前与当当网合作,入驻天猫,发展国美在线与库巴两个线上平台,但对于传统零售商如何经营电商,国美一直没有找到一个有效的经营策略与商业模式。红孩子的收购使得苏宁的电商平台向综合化零售电商迈进,而国美在线与库巴则是左右互博,并未产生协同效应。
 
  国美正在着手调整旗下的电商业务。11月28日,国美在线正式宣布,国美在线将与库巴网完全融合,以后将不再使用库巴网及库巴品牌。
 
  2010年11月底,国美做出收购库巴的决定时,公司仍处在黄光裕与贝恩、陈晓的控制权之争的漩涡当中。当时,国美宣布以4800万元收购库巴网80%的股权。一年半以后,国美再度斥资1200万元,收购了剩余的20%股权,正式将库巴纳入囊中。国美看中的是库巴在国内家电网购垂直领域的市场地位和电子商务专业的运营能力,以及在北京、上海、广州、厦门等10个城市完善的网络平台和网购市场资源。
 
  收购库巴被视为国美在电子商务领域希望与苏宁、京东展开直接竞争的一步棋子,国美一度期望在2014年前,实现国美电商占据整个中国网购份额的15%。不过,现在的国美在线年销售额只占整个电商行业的2%左右,与目标相差甚远。
 
  电商业务的投入让国美在2012年全年亏损5.97亿,这也是国美上市以来的最差业绩。这也导致这家公司在电商领域的投资开始变得保守。收缩战线的国美在今年三季报中实现了5.82亿的净利润,而与之相对,苏宁在三季报中出现了上市以来首次单季亏损。
 
  面对苏宁庞大的扩张计划,国美显得小心翼翼。“现在主要对手做电商都在亏钱,如果一直这么亏下去,还能坚持几年?最后留下来的毫无疑问一定是兜里有钱的。既然这样,我为什么不把钱先留下,保证兜里有钱,等电商业务找到盈利方向后再大举投入决战?” 国美电器总裁王俊洲在11月20日第三季度业绩说明会上称。
 
  王俊洲称,国美的主业仍为离客户最近的线下门店,未来业绩的增长仍靠扩充门店和提高单店利润,线上服务于线下,不走大亏损线路。
 
  国美与家电厂商、供应商之间的关系也在发生微妙的变化。电商渠道选择的多样性,让家电厂商的议价空间多了起来。
 
  几年之前,国美和苏宁为代表的大卖场模式还掌控着家电零售领域。它们通过大规模开店、高效整合供应链,灵活促销等手段获取市场份额。在这种商业模式之下,它们可以通过宣传费用、入场费、占用账期等方法从供应商那里获取利润。但现在情况正在发生变化。
 
  一位家电厂商高管透露,这家公司2012年对国美实体店的总供货量比2011年有20%至30%的下降。此外,创维电视、美的空调、TCL电视等家电供应商,2012年对国美的供货量同比也有10%左右的下降,今年尽管开始恢复性增长,但依然没有恢复到2011年的水平。
 
  家电厂商自己也开始加大对于电商渠道的投入与覆盖。
 
  2013年6月,美的生活电器事业部成立了独立电商子品牌“易酷客”,进行线上、线下双品牌运作。仅在京东平台,易酷客预计两年内的销售额将达到10亿元。以美的生活电器事业部约百亿元的年销售额计算,京东商城一年的渠道销售占比约为5%,这还未算上天猫、淘宝以及易迅与苏宁易购等电商渠道。TCL、创维和海尔等家电厂商,也都在加大电商渠道的建设。创维2013年在电商渠道的销售额预计将达20亿元,同比增长一倍。
 
  渠道多元化之后,国美在供应商方面的融资能力有所下降。“总部要求我们要减少对国美、苏宁的授信额度,现在给国美的授信额度是浮动的。”一位家电厂商区域销售负责人告诉《第一财经周刊》,“如果之前按照给国美年度任务额的40%上限额度发货,现在上限额度控制到10%。结算之后再滚动。”
 
  王俊洲在业绩发布会上称,国美将采购产品分为低、中、高端,对中低端产品多采用一步到位价格模式,零售价根据市场随行就市;高端产品采用差异化的方式,某些品牌诸如大屏幕3D电视、对开门冰箱等,通过包销能够获得更高的利润就包销。
 
  在平台型供应链方面,针对小家电、厨房等产品,国美在北京、上海等一线城市组建代理平台。通过信息系统的开发,推动代理商在信息系统上完成订单、库存、对账、结算等业务,提升综合毛利总额的保底销售政策,实现销售和毛利额的最大化。
 
  对国美来说,高企的物业租金与攀升的人工,正在提升一线城市的门店成本。以深圳华强北的一家国美门店为例,该地段相似大小门店一年的平均租金约2000万元。取15个点的毛利率粗略计算,这家店的年销售额要达到1.4亿元,才能抹平租金成本,这还未计算员工工资、水电以及税收等其他成本。
 
  国美希望通过关闭低效门店、提升单店利润来增强盈利能力。今年前三季度,国美新增门店65家,关闭110家,总数为1063家。国美从2012年开始对门店进行互联网和O2O改造,增加了Wi-Fi和体验比价。国美公布的数据称,经过改造后,国美门店的单店销售提升了27%。
 
  在一级市场之外,国美推进“中心店”带“卫星店”的网络开拓模式,试图进入更多的区县市场。2013年上半年,国美在低级别市场关闭低效门店27间,新开门店22间,新进入3个城市。当然,在二三四线市场,它们除了要面对苏宁、沃尔玛、大润发之外,还要与已经站稳脚跟的地方性地标店展开竞争。地方性地标店,一般位于县级市及小城镇的商业中心。它们在当地经营多年,随着城市化的进展,又逐步成为区域性商业中心,辐射本地几十公里内的市场。地标店一般都充分了解当地市场需求,对当地的商业环境与商业生态更加熟悉,在产品品类选择上也更具针对性。
 
  国美所有的动作现在都指向了提升公司的盈利能力。对于一家上市公司,这可以在短期内缓解来自投资人和资本市场的压力。国美手中依然还持有1600余家门店,中国的二三四线市场似乎也为国美实体店的市场扩张提供了广阔的空间。而在大城市的家电销售中,仍有80%左右依靠国美和苏宁的线下门店,其他电商平台只占5%至10%。
 
  不过,从增长周期看,线下门店已经开始进入利润下滑曲线,电商业务是一个不可逆转的趋势。
 
  狱中的黄光裕依然控制着国美的重大决策。较长的决策周期、短期对于不确定风险的厌恶让国美在电商领域放慢了脚步,这让国美与苏宁、京东的差距越来越大。
 
  国美选择了利润,但最终却有可能让自己的公司丧失一个转型的好机会。

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