凡客核心团队逐渐流失 雷军站台也难救驾
2014-07-14 17:40:57   来源:中国时尚品牌网   评论:0 点击:

导读: 2014年7月初,传出凡客要把自己的如风达快递卖掉的消息。  而在这前后,两家同样是自办快递的电商大佬却像说好了一样,借送快递和用
    2014年7月初,传出凡客要把自己的如风达快递卖掉的消息。

  而在这前后,两家同样是自办快递的电商大佬却像说好了一样,借送快递和用户联络情感,顺便营销自家品牌:一是刚刚在美上市身价数十亿美元的京东CEO刘强东,在618店庆大促时亲自骑三轮送了回货;二是7月11日1号店6周年庆,董事长于刚亲自驾驶特斯拉为用户送货。

  卖掉如风达快递,对凡客来说无异于“断臂求生”。数据显示,它在电商爆发式发展的2013年中国网络零售市场中排名第十,市场占有率仅为0.2%;而2014Q1中国网络购物市场数据则显示,凡客的市场份额仅为0.9%,天猫占比过半、京东超过20%——这也就是说,超大型B2C电商平台的优势,凡客从根本上难以超越。

  截至2014年初,凡客已经经过7轮融资、累计超过5亿美元,但仍没有上市时间表。在大众的印象中,除了T恤、帆布鞋和有点模糊了的“凡客体”的营销宣传外,凡客的声音越来越小,如果不是雷军出来为它站站台,凡客和陈年真的快被遗忘了。

  凡客到底是怎么从顶端跌落的?我们沿着下面几个方向去捋一捋,凡客是怎么把一手好牌慢慢打得没剩下什么的。

  物流:卖掉就丢掉了连接顾客的桥梁

  快递和服务曾经给早期的凡客带来很好的口碑。凡客曾经是第一家允许顾客试穿,上门取退换货的快递。当时电商普遍的情况还是快递丢下东西就走,退换货不那么容易。给用户带来了很好体验的送货环节,成为凡客核心价值的一部分。一份2012的电商数据显示,按物流速度排名算,凡客位居第三,紧挨在京东、亚马逊之后。

  物流不仅仅是连接用户的营销法宝——包括京东、亚马逊、阿里在内的电商巨头无不在物流有长远布局和野心。

  凡客当然也知道快递的重要,如风达快递曾被CEO陈年称为“凡客品牌难以分割的一部分”。2012年,凡客方面提供的物流数据是,凡客的派送量占到如风达90%以上,其余派送量主要来自小米、优购网等垂直电商。而目前,凡客诚品业务量在如风达总单量中的占比只有10%。这或许是如风达急于“被改嫁”的理由之一。

  ManagerShare+观点:其实对于电商来说,快递不仅是送货那么简单,物流是产品的一个部分——它和货物一起连接着顾客。电商自营物流,带着自己的温度和特色,亚马逊就是靠不断在物流创新来赢得顾客和顺便做了市场推广的。卖掉物流,对于没有实体店面的凡客来说,其实是失去了除商品外唯一与顾客的直接联系。

  战略:摇摆不定,忘记了做好产品的初心

  成立于2007年的凡客,以互联网快时尚起家,目标用户是互联网时代进入职场后一批对时尚和品质有一定要求的都市职场白领,满足他们既要商务又不那么呆板的服饰需求,以polo衫、衬衣切入。借擅长营销的陈年、雷军之势迅速起步,产品扩大至男装女装、童装、鞋类和配饰。

  常有互联网公司里的技术男,衣柜里挂了一排凡客衬衣和polo衫,“质量不错,好搭配,不用费脑子一键搞定。”而一些时尚的公司小白领也推荐凡客帆布鞋,“跟匡威没区别,还便宜,白色的穿脏了就换也不心疼。”

  “作为凡客老用户,我的要求其实很简单,就是一件真正好的白衬衣!”创立 7年后,凡客的创始人兼股东之一雷军年初在微博上的这句话,意在点醒陈年当初做凡客聚焦做出好产品的初心,因为他已经在战略上摇摆了好几次。

  2010年,凡客实现了20亿元的销售额。2011年3月陈年把当年销售额计划提高到100亿。很明显,光卖衣服无法实现这个目标,凡客开始了产品线的疯狂扩张,据媒体报道,“几个80后小孩就能够开一条新产品线,最多的时候凡客有30多条产品线,不仅仅有服装,还有家电、数码、百货——反正开一条产品线就能够增加5000万元的销售额。”其中,最著名的就是那个凡客连拖把都卖的故事。

  此时的凡客开始热衷于做一个大的电商平台,由于经验不足而且忽略了顾客体验,库存严重增加,业内一直有传闻,凡客的库存最多时曾经达到几个亿,无论对传统企业还是电商来说,这都是噩梦一样的数字。

  2012年电商和服装行业集体遭遇寒冬,和库存战斗了一年多的陈年发现重塑产品品牌的重要,于是缩减产品线、裁员;但是2013年3月,帮助李宁成功消化库存之后,陈年又将2012年底要做品牌为核心顾客服务的想法抛在了脑后,决定学习唯品会做特卖平台,将不少凡客网站推广位让给其它服装品牌。

  这次摇摆遭到了董事会的及时制止。2013年初雷军就在一次聚餐时“棒喝”陈年:“是兄弟就要把话说明白:凡客的产品不行,凡客对待产品的态度不行!”据说此后雷军和陈年聊了七八次,结果是到了2013年9月陈年重回品牌战略:把原有19个品类缩减为T恤、衬衫、帆布鞋、羽绒服等7、8个品类,专注把这几个产品质量搞好。

  管理学者陈春花在《经营的本质》一书中提示经营者,“产品是企业与顾客交流的平台,也是企业在市场中存在的理由,企业战略如果不围绕这个核心布局,而在别的地方花心思,一定会让企业丧失生命力。”

  ManagerShare+观点:显然,初尝好产品甜头的陈年却没有再在产品这个核心要素上下功夫,而是在做像优衣库那样的服装品牌商和做卖所有品牌服装的平台电商之间摇摆不定,结果是,但是经过几次战略反复,产品和平台都没搞定,同时分别被战略聚焦的对手超越。

  营销:产品之实不存,品牌之毛将焉附?

  对凡客来说,成也营销败也营销。一方面,凡客的成功营销在消费者中暴露出产品的个性缺陷,但更严重的后果是,在经营者方面,产品的劣势被成功的营销带来的光环掩盖了。

  1、营销出来的品牌定位和实际产品错位。

  以韩寒、李宇春为代言人并创造了流芳后世的“凡客体”,凡客希望达成的品牌内涵是时尚有个性的新新人类追求高性价比的服饰产品。

  在奥美创意总监、远山广告合伙人邱欣宇操刀下,“凡客体”在互联网社交媒体上热传,这个品牌印象是实现了,但凡客的产品实在是不太给力了,和韩寒、李宇春、王珞丹代表的这个城市文艺范人群追求的时尚个性化实在差太远,而总是摆脱不掉二三线城市屌丝青年的品味。

  2、产品没能和营销能力匹配。

  产品线过多,经营者从战略层面对产品关注少,对质量失去有效监控,凡客的供应链必然出问题。因为缺乏传统服装产业人才,凡客在设计、整个服装制作流程、代工厂质量监控等方面都薄弱。

  与传统服装品牌相比,以设计为例,凡客只在帆布鞋上有一支成型的设计团队,其它品类的服装基本上都是靠买手去合作伙伴那里采购现成的产品。即使是帆布鞋,凡客也只能做一些鞋面的图案等初级的设计,而不可能去设计全新的鞋楦样式。据说凡客过去一直都没有自己的版房,一直到了2013年的6月份才匆忙建起了这个服装设计之后、批量生产之前的必要基础设施。

  ManagerShare+观点:产品是企业生命与品牌承载体。产品和营销息息相关,又互为表里。凡客在营销上的优势给它一种虚幻的成就感,把产品这张好牌也扔掉了。产品本身不够酷和时尚,又没有后续的产品价值的提升跟进,品牌是空洞的,只剩了一个前卫的外壳。

  市场:对手更强,目标用户跑了

  就在凡客纠结做自我品牌还是平台之际,外部竞争环境已经迅速变化。互联网快时尚+基本款的竞争者中,Zara,优衣库这样的国际品牌一发力,自然比凡客有号召力——到了2009年前后,它们也都通过互联网销售了,而货到付款、上门退换货、30天无理由退货之类原来超前的服务,也都成京东、天猫等电商的常规服务。也就是说,凡客通过互联网提供销售和服务的那些先发优势也失效了。

  底蕴单薄的凡客需要面对的是优衣库之类的对手,它们在实体店、线上下线营销、面料技术、供应链等方面一直玩命积累竞争优势。更不要说优衣库在营销方面也不差,它借新媒体营销和国际化的设计能力努力变酷,适应了互联网时代用户的需求。Zara则不断向时尚潮流引领者靠拢,从来没有丢弃过自己对全球时装潮流的敏锐嗅觉。

  ManagerShare+观点:这个时候凡客即使重回打造好产品、压缩产品线、质优价廉的战略,也难拉回顾客了,因为凡客的目标顾客——追求时尚和合理性价比的年轻人们——已经被新的竞争者宠坏了。二三线城市的年轻人选择也很多,凡客无法为任何阶层提供独特价值。

  团队:核心团队流失,雷军站台也难救驾

  经营的问题常会以人员流失的形式表现出来,凡客也是如此,据媒体报道,从2011年下半年开始,凡客CFO朱纪文、营销副总裁杨芳、公关副总裁吴声等高管先后离职2013年4月,负责营销的高级副总裁王春焕也宣布离职,他是与陈年最早一起创业的11人中的一员。也就是说创造出“凡客体”的那个营销团队离开凡客了。

  总结起来,凡客借以打江山的优势都被消解了,卖了快递业务,凡客手里最后一张好牌也没了。仅靠雷军站台,救得了什么都没有的凡客吗?

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